Андрей Бадьин - Брендинг в розничной торговле. Алгоритм построения «с нуля»

Не стоит наивно думать, что вывеска уже придаст точке другого формата некую ценность для покупателя, и он туда пойдет потому, что там присутствует некое «качество», о котором говорят все кому не лень. Пойдет потому, что ему будет удобно посетить эту точку по пути с работы, например, вместо того чтобы заехать в супермаркет и потратить там на несколько десятков минут и рублей больше. Но восприятие бренда, цельный и уникальный образ будет размыт. И когда у потребителя будет возможность выбора, он выберет то, в чем он уверен, а не то, что он вроде как знает, но не испытывает приверженности к этому и посещает только из-за своей лени.

В случае, когда сеть получила еще несколько площадей небольшого размера, но вектор бренда подразумевает разнообразность и большой ассортимент, выход есть. Разумеется, не в создании «облегченной», сильно урезанной копии гипермаркета. Но в этой ситуации можно открыть специализированный магазин, построенный на более узкой ситуативной модели, которая входит в вектор основного бренда. И либо ввести на рынок суббренд, либо присвоить этой точке название главного бренда, но с уточнениями, отражающими суть этого формата. Главное, чтобы сохранилась личностная ценность этого бренда – «разнообразие». Тогда суббренд, который тоже «разнообразен», но в какой-то более узкой области, будет работать на общее дело, подтверждая то, что бренд несет в себе одну ценность.

Мы работали с одной торговой компанией, которая «выросла» из местного «торга». В ее владении находилось 3 супермаркета (стандартные универсамы советских времен) и около 10 торговых точек небольшого формата площадью 150–200 кв. м (помещения, встроенные в жилые дома, которые до 90-х гг. использовались как продуктовые магазины). Владельцы интуитивно чувствовали, что общее название для всех магазинов не является правильным выходом. Супермаркеты были объединены общей маркой, а магазины поменьше оставались безымянными. Ассортимент их был достаточно стандартен для мини-маркетов, расположенных рядом с жилыми домами. Но в этот город начали входить крупные сети.

Супермаркеты по-прежнему оставались самыми «статусными» торговыми точками в этом небольшом городе. Так сложилось исторически, и потребитель обладал достаточно сильной привычкой. Каждый из магазинов имел свое «народное» название, марка воспринималась позитивно, как продавец качественных, в том числе элитных, продуктов. Менять ее было нельзя, но нужно было поднять эффективность небольших магазинов за счет переноса на них позитивных ассоциаций главного бренда.

В этом городе не было кулинарных бутиков, и эти супермаркеты воспринимались основным потребителем в рамках ситуативной модели «кулинарный праздник». Или же «элитное питание», если говорить о более обеспеченной публике. Но «кулинарный праздник» требовал большого ассортимента, который вместить небольшой магазин не мог. Поэтому было принято решение выделить более узкую ситуативную модель «побаловать себя». Первичная целевая группа была сформулирована как «работающие женщины 25+». А как себя «балуют» женщины? Разумеется, чем-то сладким. Это и определило вектор бренда: «изысканное кондитерское удовольствие». Также к ассортименту была добавлена товарная группа чая и кофе как очень близкие к ситуативной модели «употребление кондитерских изделий». Ассортимент был дополнен диетическими сладостями, расширен выбор пирожных, тортов, выпечки, шоколада.

В качестве названия был предложен вариант «Маленькие радости», а в оформлении – отражение сходства с главной маркой. Таким образом, все положительные ассоциации с бренда были перенесены на суббренд. Который в то же время воспринимался достаточно автономно. Первые магазины, которые были переоборудованы, находились в непосредственной близости от сетевых конкурентов. После подтверждения успеха этой бизнес-модели суббренд был распространен на все точки сети. Позже даже в супермаркетах кондитерские отделы были расширены.

Открытие торговой точки, формат которой больше, чем предполагает ситуативная модель, уточненная ценностью, намного менее вредно. Здесь скорее играет роль экономическая целесообразность. Универсамы экономкласса «Пятерочка» представляют собой сеть, построенную в основном на ситуативной модели «Ежедневное питание», а уточняющая ценность в данном случае – экономность. В «Пятерочке» представлен базовый набор продуктов, сам формат не располагает к большому ассортименту. Отсюда и подход к площадям должен быть соответствующий. Когда та же «Пятерочка» открывает магазины, размеры которых более соответствуют размеру мини-маркета – это нормально. Весь ассортимент, покрывающий запросы потребителя в ситуативной модели в целом, представлен. Но когда та же «Пятерочка» открывает магазин с площадью как у доброго супермаркета – это бессмысленно. Это не размывает имидж, ведь ситуативная модель осталась, как остался и соответствующий ассортимент. Но такое расширение нерационально, так же как и увеличение торговой площади. А ширина проходов и комфорт, испытываемый посетителями, должны быть идентичными у всех торговых точек. И если уж «Пятерочка» не особо удобна, но потребитель готов с этим мириться, то пусть это будет у всех магазинов сети. К чему давать покупателю разные ощущения от одного и того же бренда?