Валентин Штерн - Школа Стивена Кови. 10 шагов к эффективности и богатству

«По своему опыту в целом могу сказать, что люди, занимающие наиболее высокие посты в по-настоящему великих организациях, являются лидерами-служителями. Это самые скромные, самые почтительные, самые открытые, самые понятливые, самые уважительные и самые заботливые люди».

Лидер-служитель — тот, кто служит всеобщему благу, будучи заинтересован в успехе для всех, а не только для себя. В организации, возглавляемой таким лидером, победителем становится каждый. Чего никогда не бывает там, где во главе стоит лидер старого типа — властный, контролирующий, подавляющий авторитетом и силой своей должности.

Там, где лидер старого типа применял метод кнута и пряника, — лидер нового типа ориентирует людей на достижение результатов и дает им творческую свободу.

Там, где лидер старого типа действовал как единоличный хозяин, спуская «сверху» распоряжения и решения, — лидер нового типа своим примером вдохновляет на эффективный труд.

Там, где лидер старого типа применял разнообразные контролирующие приемы, требовал соблюдения правил и инструкций, — лидер нового типа совместно с коллективом вырабатывает общий курс и направление развития организации.

Там, где лидер старого типа волевым распоряжением требовал повышения производительности труда, — лидер нового типа помогает коллективу самостоятельно выработать способствующие общему успеху нормы дисциплины и организации работы.

Лидер-служитель, выполняющий функции «основного руля», как и лидер-«триммер» (см. Шаг 9), чтобы быть успешным, должен сочетать в себе все четыре роли лидера — быть одновременно Образцом для подражания, Штурманом, Настройщиком и Вдохновителем.

В роли Образца для подражания лидер-служитель следует принципам и навыкам личной эффективности и личного величия, и тем самым стимулирует рост доверия к себе — но не требует этого доверия.

В роли Штурмана лидер-служитель совместно с коллективом участвует в выработке значимой для всех миссии организации, ее главных ценностей и приоритетных целей, эмоционально затрагивающих и воодушевляющих каждого сотрудника. Таким образом лидер-служитель позволяет создать порядок — но не предъявляет требований по установлению и соблюдению этого порядка.

В роли Настройщика лидер-служитель создает такую ситуацию, в которой сотрудники способны сами предложить и разработать способы организации и систему своей работы. Это возможно благодаря тому, что он, доверяя людям, делегирует им ответственность и полномочия — но не провозглашает их.

В роли Вдохновителя лидер-служитель способствует раскрепощению всего потенциала и реализации всех четырех сторон натуры каждого человека — но не мотивирует его извне.

Кому-то может показаться, что в коллективе, возглавляемом лидером-служителем, будет царить хаос и анархия — ведь он направляет, вдохновляет, дает свободу, и при этом не контролирует и не применяет свою власть напрямую. Но такая точка зрения — пережиток индустриальной эпохи, когда людям не доверяли и относились к ним как к вещам, функциям, винтикам в системе. Новая эпоха демонстрирует нам другое: сейчас каждый человек, независимо от профессии и должности, может и должен становиться работником интеллектуального труда, то есть тем, кто сам организует свою работу и сам руководит своим трудом, будучи лично заинтересован в высоких результатах. Функция контроля со стороны лидера при этом отходит в сторону, отдавая первенство самоконтролю каждого работника. И лидеру нового типа остается только создать для этого все условия.

В своей книге «Восьмой навык: от эффективности к величию» Стивен Кови приводит пример того, как благодаря мудрому руководству лидера-служителя даже уборщики превращаются в работников интеллектуального труда.

В одной организации решался вопрос о том, как улучшить работу уборщиков, среди которых были пьющие, а также те, кто работал крайне неохотно, так как пришли на эту работу лишь потому, что не нашли ничего лучше, и рассматривали ее как временную. Было решено попытаться организовать их работу так, чтобы само содержание работы стало источником мотивации — хотя поначалу это казалось нереальным. Для этого были рассмотрены три аспекта работы уборщиков: планирование, выполнение и оценка .

Планирование — это разработка графиков работы, закрепление за каждым уборщиком определенного участка и закупка моющих средств, обеспечение инструментами, техникой и т. д. Всю эту работу выполнял прораб — руководитель всего подразделения уборщиков.