Тим Браун - Дизайн-мышление - от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей

Дизайн-мышление начинается с дивергенции, с намеренного стремления к увеличению числа вариантов. Дизайнерское стремление к изучению новых направлений не имеет ценности, если реализуется на конечных этапах процесса инноваций — когда история близится к завершению. Компаниям следует посадить дизайн-мыслителей в советы директоров, позволить им принимать участие в определении маркетинговых решений, включить дизайн-мыслителей в ранние этапы научно-исследовательской работы. Так компании обеспечат наличие возможности создавать новые, неожиданные идеи и смогут использовать инструменты дизайн-мышления как средства изучения стратегии. Дизайн-мыслители должны соединять все части процесса производства и сбыта.

Поскольку дизайн-мышление гармонично объединяет пользователей, технологию и бизнес, оно по природе своей интегративно. Однако отправной точкой дизайн-мышления является целевой пользователь, и именно поэтому я постоянно называю такой подход к инновациям «антропоцентричным». Дизайн-мыслители наблюдают за тем, как люди ведут себя, как контекст их опыта влияет на реакцию на продукты и услуги. Они принимают во внимание эмоциональный аспект, а не только функциональный. Руководствуясь всем этим, попытайтесь определить незаявленные или скрытые потребности и превратить их в возможности.

Такой антропоцентричный подход дизайн-мыслителя позволит сформировать новые предложения и увеличить вероятность принятия их путем связывания с существующим поведением. Верные вопросы очень часто позволяют определить успешность нового продукта или услуги. Удовлетворяют ли они потребности целевой группы? Обеспечивают ли они наличие смысла, а не только ценности? Вдохновляют ли они людей на новое поведение, которое всегда будет ассоциироваться с подобным продуктом или услугой? Представляют ли они собой переломный момент?

Типичный подход — начать с коммерческих ограничений: бюджета на маркетинг, сетей поставщиков и прочего — и отталкиваться от них. Однако такая тактика приводит к появлению неинновационных идей, которые легко скопировать. Начать с технологии — таков второй наиболее популярный подход. Он тем не менее влечет за собой существенные риски, поэтому лучше оставить его подвижным стартапам, которые в силу своего положения готовы испытывать что-нибудь новое и непроверенное. Если же начать с человека, вы сможете повысить вероятность разработки прорывной идеи и нахождения для нее рынка — будь то управляющие дорогими отелями или бедные фермеры Камбоджи. Кем бы они ни были, главное — обеспечить, чтобы те, кто участвует в инновационной деятельности, были как можно ближе к целевым потребителям. Массивы маркетинговых данных не заменят реального опыта.

Время создания первого прототипа — хороший показатель живости инновационной культуры. Насколько быстро идеи воплощаются в материальной форме, чтобы можно было проверить и усовершенствовать их? Лидерам следует поощрять экспериментаторство и понимать, что в ошибках нет ничего страшного — если они происходят на ранних этапах и становятся источником ценных знаний. Живая культура дизайн-мышления рассматривает прототипирование — быстрое, дешевое и грязное — как часть творческого процесса, а не только как способ проверки законченных идей. Многообещающий прототип заставит членов команды говорить о нем — и они превратятся в ярых защитников такой идеи, когда будет рассматриваться возможность ее финансирования и поддержки. Однако реальная проверка прототипа происходит не внутри организации, а во внешнем мире, где его могут испытать фермеры, школьники, бизнес-пассажиры или хирурги, являющиеся целевыми пользователями. Прототип должен быть пригоден для проверки, но не обязательно должен иметь физическую форму. Раскадровки, сценарии, фильмы и даже импровизированные актерские представления могут стать весьма успешными прототипами — и чем больше их будет, тем лучше.

Я не стригусь сам и не меняю самостоятельно масло в машине, хотя, наверное, мог бы. Бывают моменты, когда нужно выйти за пределы собственной организации и поискать возможности расширения экосистемы инноваций. Иногда подобное стремление может приобрести форму совместного творчества с клиентами или новыми партнерами. Иногда же это будет наем экспертов, которые могут быть специалистами в сфере технологий, программистами, консультантами по дизайну или четырнадцатилетними любителями компьютерных игр. Все мы видели примеры того, как при помощи Интернета продукты и услуги выходят за пределы пассивного потребления. Активное участие клиентов и партнеров не только позволит породить больше идей, но и создаст сеть лояльности, которую конкурентам будет трудно разрушить. Новаторы используют сети Web 2.0 для увеличения эффективных размеров команд, а гиперноваторы уже готовы к использованию Web 3.0 — когда бы он ни появился.