Майкл Мастерсон - Как заработать 1000000 за 7 лет. Руководство для тех, кто хочет стать миллионером

По своему личному опыту я могу сказать, что инвестирование денег в новые проекты сопряжено с множеством опасностей. Инвестор серьезно рискует, и факторов риска довольно много. Они могут быть связаны с продвижением нового товара на рынке и т. п. Но один из самых серьезных факторов – выбор исполнительного директора. При подборе кандидатуры всегда встает вопрос: «Сможет ли этот человек сделать нашу компанию прибыльной?»

Друзья Одри, решив основать свою компанию, предложили ей возглавить бизнес, поскольку были уверены, что она обладает всеми необходимыми для этого качествами. Она знала выбранную ими сферу до мельчайших подробностей, много лет проработала на руководящей должности и вела свой (хотя и небольшой) успешный бизнес (который пришлось продать ради получения средств для развития новой компании).

«Мой стаж говорил сам за себя, – утверждает Одри. – Поэтому моим партнерам не приходилось волноваться, что я могу не справиться с работой».

Когда трое друзей и их партнер, который согласился консультировать и инвестировать в их проект, собрались за одним столом, речь зашла о распределении прибыли. Поскольку четвертый участник рисковал наибольшей суммой, то его доля в прибыли компании составила 50 %. Оставшиеся 50 % трое друзей разделили между собой. Партнерам Одри досталось по 19 % от прибыли компании, а сама Одри получила долю, равную 12,5 %.

«Если бы мы с самого начала знали, как мало средств нужно для раскрутки компании и какой прибыльной она окажется в будущем, то, наверное, сделали бы все, чтобы собрать средства на ее открытие самостоятельно, – говорит Одри. – В этом случае кроме заработной платы мы получали бы значительно больший процент от прибыли нашей компании».

Бюджет компании в начале ее существования был весьма ограничен. Поэтому заработная плата Одри была довольно низкой и составляла всего 36 тыс. долл. в год.

«Но поскольку я была единственным партнером, который занимался делами компании полный рабочий день, то мы условились, что как только компания начнет приносить прибыль, моя зарплата будет существенно повышена».

Одри согласилась работать, получая сумму, значительно ниже заработной платы на предыдущем месте работы (где она получала 50 тыс. долл. в год). Этот шаг подчеркнул ее готовность работать и ее веру в успех новой компании. «Я думаю, что мое согласие на годовой оклад в 36 тыс. долл. произвел впечатление абсолютно на всех партнеров, – вспоминает Одри. – Каждый из партнеров отдавал новому проекту лишь небольшую часть своего свободного времени. Я была единственным участником проекта, который ради его развития решился на значительное снижение своего годового дохода».

Эта решимость и вера Одри в успех были сполна вознаграждены, как только у компании появилось достаточно средств. «В первый год мы ничего не заработали, но были очень близки к тому, чтобы стать прибыльной ком-пани ей. и мои партнеры были целиком и полностью удовлетворены моей работой и прилагаемыми мною усилиями».

Чтобы выразить свою признательность, партнеры выделили ей премиальные в размере 10 тыс. долл. и отметили, что искренне надеются на то, что эта сумма премиальных будет наименьшей из тех, которые Одри предстоит получать в последующие годы деятельности компании.

Путь Одри может повторить каждый, кто не хочет или не может рисковать, открывая собственный бизнес. Принцип, которым руководствовалась Одри, убеждая своих партнеров выделить ей долю в прибыли компании, применим к любой сфере бизнеса.

Идея проста: чтобы получить от руководства значительную прибавку к жалованию или большие премиальные, или даже определенный процент от прибыли компании, нужно сосредоточиться на их нуждах и потребностях, а не на своих собственных. Для этого необходимо выполнить следующие условия.

♦ Найти самую серьезную финансовую проблему компании и решить ее.

♦ Найти новый способ повышения уровня продаж и реализовать его на практике.

Когда наступит время продемонстрировать вашу значимость для компании, забудьте о стандартном подходе, согласно которому сотрудник перечисляет все свои обязанности, описывает свой стаж и рассказывает о всех проектах, в которых он принимал участие.

Все эти факты могут значить довольно много для вас лично, но вероятность того, что они будут значить так же много для вашего начальника (или начальника вашего начальника), очень малы. Описывая свои достоинства и достижения, вы сосредотачиваетесь на своих нуждах и потребностях, а не вашего работодателя.