Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Интервью для American Academy of Achievement, 12 февраля 1991 г.

См., например, Д. Вумек, Д. Джонс, Д. Рус. Машина, которая изменила мир. Минск: Попурри, 2007; М. Делл, К. Фредман. От Dell без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

CDMA, или Code Division Multiple Access (многостанционный доступ с кодовым разделением каналов) — альтернатива стандарту GSM.

Для этой модели характерна быстрая интеграция стандартных компонентов, программного обеспечения и платформ других производителей, а также высокая степень гибкости, что позволяет удовлетворять потребности операторов и требования рынка. К примеру, в 2003 г. Samsung предлагала 138 различных моделей телефонов на основе 78 разных платформ, и их разработка не потребовала колоссальных затрат времени. Интервал между появлением концепции продукта и началом его отгрузки был сокращен с 14 месяцев в 1997 г. до 5 месяцев в 2002 г.

Мы признаем, что проводить анализ факторов, стимулирующих прирост доли рынка (да и рост компании в целом) — значит ступить на скользкую почву. Мы не утверждаем, что нам удалось избежать всех затруднений, обычно связанных с такими исследованиями. И хотя очевидно, что компании, имеющие явное конкурентное преимущество, увеличили свою долю рынка в результате серьезных решений, это не означает, что само по себе принятие таких решений — даже при наличии явных преимуществ и глубокого понимания отрасли — гарантирует значительный прирост рыночной доли.

Подробное описание того, как срок достижения нового горизонта зависит от особенностей компании, см. в главе 2 книги «Алхимия роста».

Авторы рабочего доклада Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе «The hand of management: Differences in capital investment behavior between multi-business and single-business firms» (2006) Д. Бардоле, Д. Ловалло и Р. Румельт пришли к выводу, что значительная часть активов компании приносит недостаточно прибыли, чтобы окупить стоимость капитала или поддерживать существующие темпы роста. Эта проблема более актуальна для компаний, занимающихся несколькими видами деятельности (39 % активов), чем для компаний с одним видом деятельности (20 % активов). Среди этих активов встречаются как «зерна» (молодые фирмы на ранней стадии развития, обладающие потенциалом роста), так и «плевелы» (фирмы с ограниченными перспективами роста). Так или иначе, компаниям необходимо тщательно продумывать распределение ресурсов. В одной из неопубликованных работ те же авторы установили, что корреляция между распределением капитала в текущем и предыдущем периоде составляет от 0,77 до 0,92. По их мнению, это подтверждает, что компании перераспределяют лишь меньшую часть своих ресурсов, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

Деятельность корпорации Procter & Gamble — яркий пример того, как компания может увеличить свою долю рынка (см. главу 10).

G. A. Moore. To succeed in the long term, focus on the middle term // Harvard Business Review, июль-август 2007, с. 84–90.

См.: К. М. Кристенсен. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Кристенсен описывает, в частности, модель «подрывных инноваций», ведущих к смене парадигмы и исключающих из игры традиционных лидеров рынка.

T. Levitt. Marketing Myopia // Harvard Business Review, июль-август 1960, с. 45–60.

На основании данных исследования Steve Coley и др. The importance of new platforms in shaping growth. McKinsey & Company, декабрь 2003 (неопубликованная работа).

В нашей базе данных по декомпозиции роста мы выделили компании, сделавшие большой шаг вперед в рассматриваемый период и провели подробную декомпозицию по сегментам. Затем мы сосредоточили внимание на тех сегментах, на которые приходилось не менее десяти процентов объема продаж конкретной компании. После этого мы нашли сегменты в фазе экономического подъема, рост которых в 2002 и 2003 гг. составил не менее 40 % и был как минимум на 3 процентных пункта выше среднего значения в 2000 и 2001 гг. Аналогично были определены сегменты в фазе экономического спада.

См., например: N. W. C. Harper и S. P. Viguerie. Are you too focused? // The McKinsey Quarterly, август 2002, специальный номер, Risk and Resilience, с. 29–37.

T. Levitt. Marketing Myopia // Harvard Business Review, июль-август 1960, с. 4560.

См. «Алхимия роста», глава 4.

Метод расчета «расстояния» от профильного бизнеса до нового см. в книге: C. Zook. Beyond the Core: Expand your market without abandoning you roots. Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2004.