Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

За порогом типичного отделения Сбербанка клиенты терпеливо дожидались окончания обеденного перерыва (тогда их еще не успели повсеместно отменить). Они ежились от холода и нервно поглядывали на часы. Когда время вышло, все обратились в слух: вот-вот персонал вставит в замочную скважину ключ и провернет его пару раз. Обычно это служило приглашением зайти внутрь. Но дверь не отворилась: заклинило. Разъяренные клиенты стали стучаться, а затем попытались открыть ее самостоятельно. Когда неприступная дверь все-таки поддалась усилиям толпы, за ней людей ожидал еще один сюрприз. Клиенты увидели скучающих операционисток. Все до единой сидели на своих местах и ничем не выражали сожаления по поводу инцидента.

Люди почувствовали себя оскорбленными. Кто-то грозился написать жалобу вышестоящему начальству. «Я буду жаловаться!» – этот советский рефлекс на конфликтную ситуацию в Сбербанке выглядел беспомощно. Где гарантии, что начальству есть до всего этого хоть какое-то дело? И все же на сей раз отчаянный клиентский вопль был услышан. Заведующую отделением с тугим замком уволили за нечуткое отношение к потребителю. А менеджмент получил очередное напоминание о контингенте, с которым имел дело. Перевоспитание сотрудников представляло собой тяжелую, но неотложную задачу. Вот только как ее решать?

Греф верил в целительный эффект чтения. Сам он обожал книги о передовом опыте в бизнесе. Личный план главы Сбербанка насчитывал 300 страниц в месяц. Норма, по его же собственным словам, перевыполнялась вдвое. При графике президента крупнейшего банка это было не так уж и мало. Большой интерес к деловой литературе Греф проявлял еще на госслужбе. «Про него всегда было известно, что он много читает про новые системы и подходы к управлению», – рассказывал Александр Идрисов из Strategy Partners. – Если Грефу идея нравится, он пытается сделать ее достоянием других – требует от своих коллег прочесть те же книжки, чтобы разговаривать с ними на одном языке». Зампред Сбербанка Станислав Кузнецов, который шесть лет проработал вместе с Грефом в министерстве, вспоминал, что тот весьма охотно делился с коллегами почерпнутым из литературы. Тема современного менеджмента так глубоко волновала министра, что он был готов говорить о ней даже на заседаниях кабинета.

«У меня классический комплекс недообразованного человека. Я очень много учился, и учился неплохо, получал красные дипломы, но комплекс все-таки есть».

В банке Греф не изменил своей страсти. Зампред Белла Златкис время от времени получала по почте от шефа рекомендации заглянуть в какую-нибудь поразительную книгу. Потоком шли ссылки на интересные статьи в газетах и журналах. «Сама я помешана на чтении, и полагала, что читать больше меня просто невозможно. Греф меня в этом разубедил», – признавалась она.

Впечатлительный от природы, он в буквальном смысле управлял по книгам, что само по себе было до крайности необычной приметой делового стиля, отличавшей главу Сбербанка от подавляющего большинства его коллег из крупных российских компаний (не говоря о крупнейших). Однажды старшие вице-президенты Виктор Орловский и Денис Бугров, самые молодые в правлении, отправились к шефу, чтобы вернуть его с небес на землю. Количество текущих задач находилось за гранью разумного, так же как и сроки их выполнения. Голова шла кругом. Людям хотелось спать по ночам и хотя бы иногда проводить выходные дома. Не пора ли расставить приоритеты? Все и сразу успеть невозможно. В ответ Греф вручил подчиненным по экземпляру книги «Догнать зайца». Ее написал американец Стивен Спир – профессор Массачусетского технологического института и незаурядный специалист по Toyota, который в своих старомодных очках и галстуке-бабочке больше походил на современника Теодора Рузвельта, чем Барака Обамы. Он поставил перед собой цель объяснить, как функционируют «быстродействующие организации» – эти бегущие впереди стаи конкурентов «зайцы-лидеры». В отличие от кабинетных мудрецов, взиравших на бизнес с безопасной дистанции, Спир постигал секреты успеха на заводах. Он сумел временно наняться на одно из автопредприятий Большой Тройки, где держал в своих неумелых руках пневматический ключ для прикручивания болтов. В учебном центре профессор овладевал искусством завинчивать винты под разными углами. Мытарства Спира только в Toyota продолжались полгода. Полученную практику автор перемежал рассуждениями об истоках долгосрочного лидерства, к которым в числе прочих относил культуру обмена знаниями внутри компаний. Греф полюбил эту книгу. «Прочтите, а уж потом будем разговаривать», – сухо подытожил он. Бугров, привыкший читать с экрана своего iPad в пробках и самолетах, оценил работу Спира как «идеологически правильную». Орловский прослушал «Догнать зайца» во время утренних пробежек. Позднее в интервью отраслевому журналу он заметит, что «Сбербанк развивается в рамках как раз той парадигмы, которая описана в книге», и развернет выводы автора: «Компании-лидеры, если они быстро удаляются от конкурентов сразу в нескольких направлениях, становятся недосягаемыми. Для лидеров же это означает одно – стратегия не может и не должна предусматривать развитие лишь в каком-то одном, пусть даже стратегически важнейшем направлении. <���…> Это нехарактерный для российского бизнеса подход, который нам поначалу казался неочевидным и непривычным».