Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

После проверки личности клиента и заполнения всех необходимых форм сведения о потенциальном заемщике отправлялись дальше – на «фабрику». Здесь соискателя оценивали по многочисленным параметрам, начиная с демографических (пол, возраст, семейное положение) и заканчивая поведенческими. Они показывали, как разные люди вели себя с точки зрения платежей: как часто и за какими кредитами клиент обращался, как гасил – досрочно или, допустим, с частыми, но небольшими просрочками. Автоматизированная система вытягивала информацию о претенденте сразу из нескольких баз данных. Первым делом в ход шла информация кредитных бюро. Когда они стали появляться в России, Сбербанк завел у себя аналогичную карманную службу. Он считал себя владельцем более ценных сведений, чем остальные банки, и не собирался ни с кем ими делиться. Только с приходом новой команды банк перестал вести себя как собака на сене и начал отдавать данные в независимые кредитные бюро, взамен получая оттуда сведения о заемщиках других участников рынка.

Сбербанк активно пользовался информацией, полученной из Пенсионного фонда и Федеральной налоговой службы. Переоценить ее важность тяжело. Ведь теперь банк располагал цифрами официальных зарплат и неуплаченных налогов, поэтому мог, например, вычислить фирму-однодневку – одну из тех компаний, которые готовили для малоперспективных заемщиков липовые справки о доходах и никогда не платили взносов в Пенсионный фонд. Полного списка своих источников Сбербанк никогда не называл. Однако ясно, что доступа к тому набору информации о человеке, который он получил, совершенно точно не было ни у одного российского и, с большой вероятностью, западного банка. Как относиться к этому факту? Можно сказать, что, пользуясь своим государственным статусом, Сбербанк приобрел очередное преимущество перед рынком. Сам Сбербанк разговорам о преференциях предпочитал рассуждения о роли первопроходца: кто еще проторит дорогу и сделает так, чтобы ведомственные информационные системы могли обмениваться сведениями с внешними пользователями с нужной скоростью? Впоследствии по этому пути пойдет ВТБ, а за ним подтянутся и другие крупнейшие российские банки.

«…я смотрю на нас четырехлетней давности с позиций сегодняшнего дня и вижу, что в то время у нас просто не было системы риск-менеджмента как таковой».

По-новому Сбербанк теперь кредитовал не только население. Полной перетряске, по выражению Кулика, подверглась работа с корпоративными заемщиками. Еще недавно в банке не было ни унифицированных стандартов управления рисками, ни прозрачной системы лимитов, ни сносной IT-поддержки. На самых разных уровнях иерархии действовало огромное количество регламентов выдачи кредитов. Тем не менее в этих правилах было полно лазеек. Бизнес-клиентуру оценивали при помощи рейтинга из шести позиций. Рабочими из них были только две – с наибольшим и наименьшим риском. Мир делился на черное и белое. Решением сверху – в обход действовавших процедур – компания легко перебиралась из плохой части рейтинга в хорошую и наоборот, рассказывал Кулик. Слабость системы проявлялась в работе с группами аффилированных заемщиков. Бизнес старался занимать в Сбербанке столько, сколько «мог унести», а впоследствии часто перекредитовывался. На этом направлении корпоративного кредитования банк нес наибольшие убытки. Легкость, с какой Сбербанк давал кредиты одним компаниям, сочеталась с томительным ожиданием для других. Для большинства же процесс был окутан непроницаемой завесой таинственности.

Первым делом новый менеджмент устранил разночтения в понимании рисков и правил их оценки. Кредитные сделки отныне проводились на основе заключений, подчиненных единым стандартам. Унифицированной стала и схема лимитов (если только речь не шла о проектном финансировании). База клиентов была перерейтингована. Новая шкала насчитывала уже не 6, а 26 уровней риска. Схема принятия решений о выдаче ссуд была существенно упрощена. Консультанты из Oliver Wyman вооружили банк облегченной версией кредитного комитета. В Сбербанке ее прозвали «системой шести глаз». Судьбу кредитной заявки вершили три человека: клиентский менеджер, кредитчик и андеррайтер. Клиент получал деньги только при условии положительного заключения всех троих. Долгие раздумья исключались. Скажем, андеррайтеру для оценки риска давалось максимум 48 часов. Решение, которого раньше компании ждали от месяца до трех, теперь занимало в среднем 18 дней. Если процесс необоснованно затягивался, а сотрудники вызывали подозрения в некомпетентности или пристрастности, клиент мог накатать гневную жалобу. Теперь это имело смысл.