Элияху Голдратт - Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

— Верно, — поддержал его Пол.

— Допустим, мы покупаем товар в начале года, а продаем — только в конце. Это значит, что мы зарабатываем деньги только один раз.

— В случае, который ты описал, наши запасы обернулись только один раз за год, — уточнил Пол. — А что случится, если продавец будет гораздо эффективнее — допустим, он сможет завершить цикл купли-продажи за шесть месяцев?

— Он заработает вдвое больше при тех же вложениях.

— Точно.

— А какая в нашем магазине оборачиваемость запасов? — полюбопытствовал Тед.

— Чтобы рассчитать оборачиваемость, отдел финансов делит годовой объем продаж на среднюю стоимость наших товаров. Когда мы держали на своем складе товарный запас из расчета на четыре месяца, то при нашей наценке примерно в сотню процентов оборачиваемость запасов в течение года у нас обычно была на уровне шести раз.

— А теперь мы сократили запасы примерно в пять раз и увеличили продажи. — Тед просиял. — Ух ты, я понял, теперь оборачиваемость нашего магазина — более тридцати раз за год. Скоро мы достигнем показателей, какие бывают только у супермаркетов.

— Верно, — ответил Пол. Он улыбнулся, видя, как Тед чуть не подпрыгнул в кресле. — Теперь наш магазин — самый эффективный во всей сети. Но я думаю, что мы можем добиться большего. У нас все еще немало лишнего.

— Но, босс, мы можем увеличить оборачиваемость, не пугая при этом наших сотрудников. — Тед уже представлял, с каким сопротивлением столкнется идея Пола и с чем в связи с этим придется иметь дело ему самому. — Давайте вместо сокращения запасов поднимем продажи.

— Как? — парировал Пол. — Только не говори мне, что нужно запустить еще одну дорогую промоакцию. Рост прибыли произошел именно потому, что наши затраты не увеличились.

— Я не говорю об увеличении издержек. Я бы хотел еще больше сократить число дефицитных позиций.

— Но как же это сделать? — спросил Пол. — Благодаря Роджеру у нас их почти нет. Мы уже выдоили эту корову досуха, так сказать.

Тщательно подбирая слова, менеджер торгового зала сказал:

— Э-э, босс, вы говорите, что у нас практически нет дефицитных позиций, но, по правде говоря, их не так уж мало.

— Да, конечно, — отмахнулся Пол. — Конечно, у нас не хватает тех позиций, которых нет и у Роджера на складе, но с этим ничего не поделаешь.

— Нет, я говорю как раз о тех позициях, которых у Роджера полно.

С некоторым недоумением Пол попросил:

— Давай дальше.

Тед сделал глубокий вдох и начал излагать свою мысль:

— Каждый день у нас заканчиваются несколько позиций, и это значит, что мы не можем продавать их, пока не получим пополнение на следующий день. Некоторые из товаров заканчиваются уже к обеду.

— Что? У нас часто заканчиваются ходовые позиции? Почему никто ничего не сказал?

— Честно говоря, сэр, они немного побаиваются докладывать вам, если учесть, каким было прошлое собрание на эту тему, — ответил Тед.

Пол не торопился с реакцией. Он откинулся назад и прокрутил слова Теда в голове. Как они могли продать двадцатидневный запас за один день? И почему это происходило постоянно? Не найдя вразумительного ответа, он спросил:

— А заканчиваются все время одни и те же позиции? Или они все-таки каждый день разные? Есть ли в этом какая-то система?

— По правде говоря, я не знаю, — сокрушенно ответил Тед.

Но Пол продолжал выяснять:

— Когда менеджеры отделов жалуются тебе на это, они называют конкретные позиции?

— Обычно да.

— И они называют одни и те же позиции каждый раз?

— Вот в этом я не уверен, — честно сказал Тед. — Дайте мне время, чтобы разобраться.

— Нет, это слишком важно, чтобы откладывать, — не согласился Пол. — Давай проверим это вместе. Сейчас. Можешь ли ты вспомнить каталожный номер какой-нибудь позиции, которая закончилась еще до обеда?

— Да, конечно. Хотите посмотреть статистику?

Пол кивнул, и Тед обошел стол, пальцы его забегали по клавиатуре.

— Как вы видите, — Тед указал на экран, — по красным полотенцам LP5 (это часть новой коллекции) целевой показатель на двадцать дней — девять штук. Но за прошлые две недели их запас к концу дня трижды оказывался на нуле.

Пол изучил данные и добавил:

— И, за исключением одного раза, максимальный запас на конец дня составлял три штуки. Вообще-то такой низкий уровень запасов относительно целевых показателей должен был послужить сигналом тревоги. Но важно другое — это не случайные колебания. Если мы начинаем день, имея девять штук, а заканчиваем почти ни с чем, это значит, что дневные продажи стабильно гораздо выше, чем предполагалось.