Мартин Реймонд - Потребители будущего. Кто они и как их понять

Дело происходило в 1994 году, и вполне естественно, что все говорили об экстези и тайских пляжах, о брит-попе и брит-арте, об Ирвине Уэлше и героиновом шике. О дизайнерах, архитекторах и интерьерах в стиле минимализма, духовности и возвращении к истокам. Об изменении организационной структуры и таком стиле работы, который в итоге привел к распространению «серийного карьеризма», офисам свободной планировки с искусственным дерном и постоянно работающим суши-баром. Об этом мы должны были бы поговорить с представителями Marks & Spencer, но увы. Как и автор того письма, наш собеседник (теперь, к счастью, покинувший компанию) продемонстрировал полное отсутствие понимания, когда дело касалось трендов в среде потребителей. Ведь основная часть клиентской базы компании этим не интересовалась, так зачем ей самой интересоваться?

Атмосфера разнузданного «шопинга и факинга» 1990-х совершенно не затронула магазины M&S. Покупатели все так же сталкивались с рядами слаксов, блузок и «ужасных костюмчиков из дешевой ткани», как написал однажды редактор журнала Harper's and Queen.

Что еще хуже — оказавшись внутри помещения, было сложно найти подходящий отдел или выбраться наружу. Отыскать указатели или кабинки для переодевания было почти невозможно, а сотрудников магазина — тем более. А если вы по счастливой случайности находили отдел обуви и хотели что-то примерить, то для удержания равновесия нужно было схватиться за стальные перила или опереться на руку другого покупателя, потому что стулья, как и предметы модной одежды, были здесь всего лишь тусклым и далеким воспоминанием. Такова была политика Саймона Маркса и, с поправкой на несколько стульев, она же оставалась политикой текущего руководителя — Ричарда Гринбери.

Более того, эти магазины отказывались принимать кредитные карты, включать в ассортимент товары любых брендов, кроме своих собственных, или реагировать на результаты множества опросов, которые указывали на рост числа представителей нового поколения покупателей — чувствительных к брендам, разбирающихся в модельерах, а также в этических и социальных нормах. Эти покупатели хотели от известных магазинов большего, чем их родители, обращавшие внимание лишь на соотношение цена / качество.

В Marks & Spencer имелось свое устоявшееся мнение о среднем классе Англии, а между тем менялись наши представления о рынке, общественных классах, молодежи и подростках. Последние уже не считали родителей слишком старыми и скучными, ведь те стали носить их одежду и активно омолаживаться, превращаясь во взрослых детей (kidults). Стараясь не отставать и, наверное, видя все меньше и меньше преимуществ в детстве, ребята сами стали покупать одежду, которая переносила их в переходный возраст — мечту специалистов по маркетингу и кошмар для непонимающих родителей.

Отбросив страх перед долгами, мы перешли в категорию ЖДФ (живущие в дефиците финансов) и стали искать удовольствия в стиле «живи богатым, умри бедняком». Так зародились культура, зацикленная на «звездах», синдром центра внимания (желание, чтобы к вам относились как к VIP-персоне) и шопинг по прихоти, а не по необходимости что-то купить.

Пришло время ночных суперклубов и секс-вечеринок, модных наркотиков и британского флага как восходящего символа крутизны — в моде, на футбольном поле, в трущобах Ист-Энда. И ничего этого мы не могли найти в Marks & Spencer (как, впрочем, и в других британских брендовых магазинах), где единственным дизайнерским брендом был St. Michael, а условия напомнили одному критику советские универсамы.

А дело было в том (здесь-то и начинается наша тема!), что в этот период люди хотели покупать вещи, отражающие их стиль жизни, улучшающие их представления о самих себе, их пути в будущее. Marks & Spencer — не первый и не последний из брендов, забывших о вопросе, который один из его основателей (Саймон Маркс) всегда задавал себе и своим менеджерам во время визитов в магазин-флагман у Марбл-Арч: что нового? Если никто не мог ответить или на глаза ему попадался предмет одежды, который не отражал того, что он считал новым: настроение, атмосферу, едва уловимые изменения в желаниях клиентов, — то он швырял этот предмет на пол со словами «Вы разрушаете мой бизнес!».

К концу своего пребывания на службе Ричард Гринбери, проводивший много времени со своим наставником и много раз слышавший этот важный вопрос из его уст, перестал задавать его себе. Хуже того, он перестал слушать, смотреть, ощущать, то есть обращаться к людям непосредственно, ведь заметь он культурные сдвиги, это помогло бы ему понять, почему бренду, которому «очень доверяли» 89 % покупателей в 1995 году, в 1999-м стали доверять (по параметрам качества и выгоды) лишь 61 %. А все из-за того, что он перестал смотреть в будущее и прислушиваться. К счастью, теперь Marks & Spencer преуспели, ибо начали прислушиваться к рынку, завели собственную команду по поиску интересных новинок, эффективный отдел для тщательного изучения трендов, а самое главное — они стали работать с модельерами и мерчандайзерами, которые разбираются в моде, продают стиль жизни, поддерживают сервис, ориентированный на клиентов.