Аннет Симмонс - Сторителлинг. Как использовать силу историй

Возможно, вы столкнетесь с необходимостью повлиять на людей, которые сомневаются в вашей искренности, компетентности или способности работать. Уверения и обещания здесь не годятся. Циники к ним нечувствительны. Они хотят доказательств — демонстрации ваших добрых намерений в действии. Личное впечатление в этом случае работает лучше всего, но его трудно создать, если аудитория вас не знает. История, создающая личное впечатление, — наилучший способ представить доказательства, помогающие преодолеть цинизм.

Самые закоренелые циники в нашем современном обществе — технические специалисты. Дик Мюллер, генеральный директор корпорации MTW, превосходно это понимает. Привлечение и удержание лучших специалистов по информационным технологиям — основа конкурентной стратегии этой успешной IT-компании. Мюллер знает, что специалисты весьма цинично относятся к обещаниям. Процесс их привлечения построен на демонстрации того, что главная ценность компании — это люди. Интервью при приглашении на работу начинается с телефонных переговоров, которые могут в общей сложности длиться от шести до восьми часов. После этого назначается личная встреча продолжительностью от получаса до одного часа. Причем это правило касается специалистов любого уровня. О чем говорят с соискателями? Им рассказывают истории о том, как работается в компании.

Одна из историй Дика повествует о том, что означает принцип «главная ценность — это люди» и как он действует. Начинает Дик с рассказа о страхе, который он раньше всегда испытывал, когда вел переговоры со страховыми компаниями. Какого бы корпоративного страховщика он ни выбирал, его подчиненные всегда жаловались на недостаточность пакета услуг. Тогда Дик решил доверить этот нелегкий выбор самим подчиненным. Из самых недовольных сотрудников собрали группу и дали им сорок пять дней. Потом он пригласил их к себе и в присутствии других сотрудников спросил о результатах. Это очень важная деталь, так как циники всегда озабочены следствиями и результатами. К немалому удивлению Дика, сотрудники выбрали вариант самостоятельного страхования. Дик добавляет: «На встрече никто из сотрудников не спрашивал разрешения, они просто объяснили, что такое решение увеличивает сумму страховых рисков и выгодно всем. Это была их рекомендация, и она была принята». Гордость, звучащая в голосе Дика, придает больший вес искренности и правдивости истории. После нее даже самый закоренелый циник скажет, что слова Дика Мюллера не расходятся с делом.

Висящий на самом видном месте плакат «Люди — наша главная ценность!» никогда не убедит пришедшего устраиваться на работу циника. Ему нужны доказательства или рассказ о таких доказательствах. Можете не сомневаться, циник проверит вас — и это лишний стимул рассказывать только правдивые и искренние истории.

Если тем, на кого вы хотите повлиять, в принципе нравятся ваши цели, но они не считают должным сами сделать первый шаг, это означает, что они испытывают двойственные чувства в отношении возможного сотрудничества. Они могут хотеть его, но ничего не желают для этого делать. Они создают тупиковое положение: «Я изменюсь, если изменятся они». Но кто-то все же должен с чего-то начинать! Такое положение случается, когда на предприятии вводится какое-либо новшество. Во всякой системе существует неравенство, вызывающее возмущение и обиды. Стандартизация всегда предусматривает сдвиг к среднему уровню, поэтому те, кто заслуживает большего, станут получать несколько меньше, а те, кто заслуживает меньшего, станут получать несколько больше. Социальная помощь, бюджетные предприятия, системы вознаграждения и оценки труда всегда кажутся кому-то несправедливыми. Пережевывание несправедливости, как показывает опыт многих столетий, становится оправданием бездеятельности. Если вы хотите повлиять на индивида или группу, погрязшую в обидах, вам потребуется новая история. При этом людям не нужно новое понимание, им не нужны более четкие инструкции, данные или факты, им не нужно видение проблемы. Единственное, что им в действительности нужно, — избавиться от чувства обиды.

Внедрение новых информационно-технологических систем (какая организация, впрочем, не внедряет новые системы?) требует от каждого отдела каких-то изменений в работе. Технари из IT-отдела неизбежно будут враждовать с руководством, которое якобы отказывается от плодотворного сотрудничества. Спецы сочиняют себе историю о том, что в руководстве засели твердолобые субъекты, которые спят и видят, как бы развалить все дело. Руководство, в свою очередь, придумывают свою историю, в которой технари представлены высокомерными, некомпетентными в управлении типами, не желающими ничего понимать, кроме своих компьютеров. Обе истории подпитывают обиды и негодование и мешают обеим группам повлиять друг на друга.