Аннет Симмонс - Сторителлинг. Как использовать силу историй

Совсем недавно, столкнувшись с одним компьютерным магазином, я сама заблудилась в своей истории. За неделю до этого я объяснила продавцу, какой компьютер меня интересует, и в результате осталась с ноутбуком, напичканным разными полезными функциями. Половина из них была мне не нужна, но при этом не было половины того, о чем я просила. Мне пришлось вернуться в магазин, и во второй раз я натолкнулась на другого продавца. Разговор с ним я начала с середины истории и вскоре поняла, что этот новый продавец не имеет ни малейшего понятия о моих проблемах и совершенно не желает мне помогать. Тогда я помолчала, перевела дух и сказала: «Давайте начнем с самого начала». Я рассказала ему всю историю с самого начала, извинилась за взвинченный тон и попросила помочь. Он помог. Этот продавец не пожалел для этого усилий, более того, он помогал мне и потом — нашел место, где я смогла купить чип для нового компьютера.

Многие считают, что «последующая доработка» говорит об ответственности и продолжении сотрудничества. Но ведь «последующая доработка» требуется, если договоренности не соблюдены и уповающие на нее полагают, будто звонок или личная встреча помогут исправить положение. Невыполненные обязательства и бездействие контрагента — это, скорее всего, не простая забывчивость, а результат отсутствия влияния с вашей стороны. Впрочем, забывчивость — это, по сути, одно из проявлений отсутствия влияния. Истинное влияние меняет поведение без постоянных напоминаний. Любое соглашение, требующее постоянного вмешательства, говорит об отсутствии влияния и о том, что на ваших контрагентов продолжают действовать силы, противодействующие вашим целям.

В девяти случаях из десяти, когда люди не подчиняются вашей воле, вам надо заниматься не «последующей доработкой», а выявлять скрытые силы, противодействующие соглашению. Как только вы поймете природу этих сил, вы сможете включить их в свою историю, пересмотреть ее или поменять на новую.

А теперь вернемся к комитету, занимающемуся благоустройством деловой части города. Его планы затрагивали интересы куда большего числа людей, чем присутствовало на совещании. Стратегия нашего председателя, направленная на достижение быстрого решения, не позволила членам комитета попробовать новую историю на вкус, поиграть с ее фрагментами и в конечном счете сделать эту историю своей. Председатель, захваченный собственной эффектной фразой, пренебрег этим этапом. И по возвращении в свои районы членов комитета ожидал неприятный сюрприз: «конфликтующие стороны» угрожали сорвать соглашение своими прежними историями недоверия (настоящими эпопеями с глубокими корнями). Приятный компромисс, сфабрикованный в зале заседаний, стал выглядеть изменой.

Общины, почувствовавшие себя обманутыми, тотчас заклеймили своих представителей презрительными кличками — «дядя Том» и «мягкотелый либерал», и большая часть членов комитета отказалась от решения, лишь бы не слыть предателями. Эмоционально новая история оказалась слишком слабой для того, чтобы конкурировать со старыми, можно сказать, эпическими сказаниями об исторической несправедливости. Любая новая идея, которую вы хотите продвинуть, неизбежно, как в нашем случае, столкнется со старой историей. Мы называем этот феномен сопротивлением, но сопротивление — это не некая непостижимая черта человеческой натуры. Оно всегда имеет свою историю. Понимание сущности сопротивления дает возможность придумать новую историю, более привлекательную, чем старая. Предвосхищение — вот ваш козырь. Если вы заранее поймете, в чем будет корень сопротивления, вам удастся как можно раньше подогнать, подкроить свою новую историю, и она заработает.

Стратегия успешного влияния требует понимания историй, конкурирующих с новыми идеями. И лучше сначала выслушать старые истории и успокоить людей — как тех, кто присутствовал на заседаниях комитета, так и тех, кто оставался за стенами зала заседаний, — целебным бальзамом теплого человеческого внимания. Нашему комитету следовало бы отложить принятие окончательного решения до тех пор, пока истории расового противостояния не будут высказаны публично. После чего уделить больше времени сочинению истории, которая могла бы примирить обе общины.

Давайте включим воображение. Как нашему председателю комитета — заметьте, это твердая, как кремень, белая женщина в строгом деловом костюме, — следовало поступить в «первый день»? Да принести, к примеру, на первое заседание домашнее печенье, угостить им членов комитета и рассказать целую эпопею, связанную с рецептом его приготовления. Оказывается — об этом говорится с неподдельной любовью в глазах, и это обязательно, — этот рецепт ее бабушка получила от своей лучшей подруги, чернокожей женщины по имени Тэсс. Представьте себе, как председатель рассказывает о своем смятении, о жгучем стыде, когда мать запрещала ей играть с внучкой Тэсс; о тайной надежде, что их комитет станет прекрасным примером того, как мы преодолеваем постыдные следы расизма и находим новое решение, не боясь, что нас сочтут наивными идеалистами или подлыми манипуляторами. Такая история могла бы изменить все с самого первого дня. А еще лучше было бы, если бы члены комитета и раньше слышали о том, что председатель — умный, надежный и достойный доверия человек.