Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Если платить больше невозможно, а максимальная ответственность уже делегирована, попробуйте заняться исследованием потребностей подчиненных.

Ожидание продавца (в сознании руководителя):мера моего профессионализма измеряется количеством делегированных мне заданий.

Ожидание продавца (в сознании продавца):каждое поданное заявление об уходе увеличивает мою зарплату в среднем на 50 долларов. А если прибавить к нему заявления моих коллег по отделу?

В чем отличие миссии фирмы от квартальной премии в качестве побудительного стимула?

Миф 8 (руководительский): осознание миссии фирмы и гордость за то, что менеджер работает в организации, стимулирует лучше квартальной премии.

Миф 8 (менеджерский): миссии и корпоративные ценности придумывают для того, чтобы отвлечь менеджеров от грустных мыслей.

Правда:действительно, в компаниях с развитой корпоративной культурой, сформированным духом организации и сформулированными ценностями существует высокая мотивация к достижению. Единственное условие, при котором «это работает»: ценности должны быть реальными и проявляющимися в деятельности; миссия понятна пятикласснику; дух – не витать, а пронизывать до мелочей, а все вместе должно быть средством для достижения, а не ширмой для отвода…

Ожидание продавца (в сознании руководителя):за длительный стаж безупречной работы и высокую лояльность к организации, я, возможно, буду удостоен личной встречей с самим генеральным директором.

Ожидание продавца (в сознании продавца):когда-нибудь количество выразительно произнесенных мною лозунгов перерастет в качество оценки моего труда, и я смогу гордиться тем, что я ЭТО сделал.

5 баллов – вполне удовлетворен;

4 балла – в целом удовлетворен;

3 балла – в среднем удовлетворен;

2 балла – пожалуй, не удовлетворен;

1 балл – совсем не удовлетворен.

Другой инструмент, позволяющий исследовать не только выраженность мотива, но и степень его удовлетворенности, см. в приложении 1.

– Совещание можно считать открытым! – провозгласил начальник отдела дистрибуции Кряквин, умудрившись затолкать в рот с десяток печенюшек, разложенных на тарелочке.

– Господин Кряквин! – генеральный с укором взглянул на провинившегося подчиненного.

– Овшень жва… то есь кушать хочется. Целый день мотался по нашим дистрибьюторским делам, а поесть некогда. Так хоть здесь, знаешь, и кофеек нахаляву, и закусочку к нему. Начальник голоден, зато подчиненные сыты. Вот такой результат!

Слушая этот весьма традиционный диалог, прочие главы отделов приободрились и заговорили, каждый о своем.

Самодуров-Невменяйко скривил лицо таким образом, призывая собравшихся к дисциплине, что даже у голодного Кряквина начисто пропал аппетит. Он быстро исправил положение, взяв утраченные было функции тамады на этом празднике управленческой мысли.

– Пожалуйста, господа, кто первый?.. Могу сказать о нашем отделе сразу – новостей нет. Работаем, деньжата зарабатываем. Есть вопросы? Могу ответить. – Кряквин поспешил затолкать в рот еще с десяток печенюшек и, натужно проглатывая, принял вид профессора, готового к разъяснениям для нерадивых студентов.

– И много заработали? – ехидно поинтересовалась госпожа Плевейзен, следующая за Кряквиным претендентка на выступление.

– Что заработали, то и заработали. Нечего завидовать. – Грубо оборвал попытки нарушения автономности пищеварения Кряквин. – Поведайте лучше о своих результатах.

– Новостей нет! – спешно отрапортовала Плевейзен. – Отвечу на вопросы.

На следующего выступающего, руководителя отдела корпоративного обслуживания Трезвонова, уставились все присутствующие, поскольку в тот момент он был занят разглядыванием под столом огромного талмуда совместно с коллегой Трудером. За сдавленными смешками и остроумными комментариями они не заметили подошедшей очереди.