Коллектив авторов - Лига Наставников. Эпизод III. Cтарт своего дела. Как начать работать на себя, открыть бизнес и получить яркий результат

В нашей компании всегда есть возможность для реализации и карьерного роста. Конечно, если человек при этом делает то, что от него требуется, а в идеале не боится брать на себя больше ответственности, чем от него ожидают. Чтобы достигались цели не только команды в целом, но и каждого. Не всех сотрудников, а именно тех, кто готов отдавать больше и настроен на процесс обмена с превышением. Таким людям их усилия в Parabellum Academy и других проектах всегда с лихвой воздавались и воздаются.

На момент написания этих строк в наших проектах работают 64 человека. Большинство объединяет трудоголизм: люди, выполняющие свои обязанности «для галочки», у нас долго не задерживаются. Плюс невероятная жажда нового. Речь не о банальном любопытстве: сегодня одно попробую, завтра другое. И что получится? Я имею в виду эксперименты в рамках прогресса: «В чем еще я могу разобраться, чтобы стать лучше?» Правильнее назвать это жаждой развития. Если сотрудник не хочет учиться и расти, в нашей команде он тоже ненадолго. А ведь для развития у нас созданы все условия. Например, огромная корпоративная библиотека обучения, которая постоянно пополняется; регулярные тренинги от руководителей и HR-департамента, книжный клуб, личные развивающие встречи и т. д.

Итак, трудоголизм и жажда развития. Третий компонент формулы – проактивность. Если наш сотрудник будет ждать, пока ему кто-то предложит поучиться или выполнить дополнительную задачу сверх положенного, то не дождется. Просто потому, что все заняты – у нас же одни трудоголики. Бегать за человеком, умоляя: «Давай ты станешь лучше», никто не станет. Поэтому если сотрудник действительно хочет развиваться, он сам приходит и спрашивает: «Что еще я могу сделать, чтобы больше зарабатывать?», «Можно я возьму на себя этот проект?» или «Можно я попробую себя на более высокой должности?» Такие инициативы всегда приветствуются.

Я назвал три ключевых принципа нашей компании. Остановлюсь подробнее на одном из них.

Зачем постоянно учиться? У нас есть два главных правила на этот счет.

Первое правило: up or out. Ты либо растешь, либо сваливаешь. Как вы считаете, почему один специалист работает на рынке два-три года и уходит в другую отрасль, а Андрей Парабеллум проработал в инфобизнесе целых 15 лет? Все потому, что среднестатистический человек проходит не более трех карьерных трансформаций в своей жизни, а среди нашего директорского состава среднестатистических нет. Только люди, которые за два-три года пережили три-четыре трансформации, причем серьезные, с выгоранием и прочими вытекающими проблемами. Но они каждый раз возрождались, словно птицы Феникс. Вот и все. Поэтому я не устану повторять: «Ты либо растешь, либо сваливаешь».

Второе правило: life time learning. Мы постоянно учимся. Хотя бы потому, что мы – образовательная компания, занимаемся обучением, а значит, наша задача – всегда быть на острие рынка. Мы должны знать и уметь больше, чем среднестатистическая организация в нашей сфере, чтобы помогать клиентам двигаться дальше. Без регулярного обучения этого не сделать. Поэтому, как завещал В. И. Ленин: «Учиться, учиться и еще раз учиться!»

Кстати, о бизнес-образовании. Андрей Парабеллум был первым в нашей стране, кто начал серьезно «прокачивать» эту нишу. Еще пятнадцать лет назад он увидел, как люди за рубежом зарабатывают миллионы долларов на своих знаниях, а в России такого и близко нет. Тогда он решил, что хочет привезти сюда инфобизнес, чтобы данная сфера развивалась и росла, превращаясь в огромную индустрию.

Быть первопроходцем трудно. Помимо благодарности тысяч людей, прошедших обучение, на Андрея сыпалось много критики тех, кто не понимал, чем он занимается.

Один из часто задаваемых вопросов наших учеников: «Какое у Андрея было к этому отношение? Как он реагировал на негативную оценку его деятельности?»

Как говорится, «Собака лает, караван идет». Но это в теории, а на самом деле Андрею был крайне неприятен необоснованный негатив в адрес его бизнеса. Он всегда открыто делился всеми известными ему новшествами и знаниями, искренне хотел дать людям возможность развиваться, чтобы они могли делиться своими знаниями и навыками, отработанными на практике, и зарабатывали на этом больше. Постоянно думал, как сделать формат обучения более результативным.

И когда в ответ приходили «разоблачения» от хейтеров, он расстраивался, не хотел смотреть то, что ему прислали. Эти материалы изучала команда на предмет рационального зерна, разбиралась, что с ними делать дальше. Если находила в словах критиков хотя бы толику здравого смысла, думала, как использовать подобные «советы» для улучшения компании.