Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Даже самое блестящее решение, подкрепленное томами фактов и сулящее миллиарды долларов дополнительной прибыли, оказывается бесполезным, если клиент не в состоянии реализовать его на практике. Поэтому изучайте возможности и ограничения клиента. Обращайте внимание на сильные и слабые стороны его компании, на ее потенциал и профессиональный уровень ее менеджеров. Предлагайте решение с учетом этих факторов.

Бывший менеджер McKinsey, ныне работающий на Уолл-стрит, рассказал такую историю:

Как-то раз мы занимались проектом по сокращению издержек, заказчиком которого выступало крупное финансовое учреждение. По ходу дела мы узнали, что это учреждение в то же самое время занималось созданием системы спутниковой связи между своими офисами, разбросанными по миру (их было несколько сотен). Осуществление этого проекта началось за несколько лет до нашего, и аппараты спутниковой связи уже были установлены в половине офисов.

Мы выяснили, что ту же задачу можно решить за гораздо меньшие деньги с помощью обычной телефонной связи – по нашим расчетам, компания сэкономила бы на этом $170 млн (в пересчете на тогдашний курс).

Мы изложили свои соображения старшему менеджеру компании, курировавшему работу с нами, и вот что он сказал в ответ: «Потрясающе интересная информация. Мы в самом деле могли бы сэкономить несколько сотен миллионов долларов, однако работы над проектом уже ведутся, и сворачивать их было бы слишком рискованно: что про нас подумают со стороны? Кроме того, поймите, что запасы энергии наших сотрудников не бесконечны, поэтому, честно сказать, нам нужны идеи более масштабные, чем это предложение».

Поначалу мы удивились тому, что этот человек отверг отличную идею. Однако позже наша команда сделала компании ряд других предложений, экономия от которых могла составить полмиллиарда или даже миллиард долларов. Наша идея с телефонной связью показалась компании слишком мелкой, и ответ менеджера был вполне логичным. Когда у меня не слишком много сил, я постараюсь тратить их только на самые важные дела.

На работу в McKinsey принимают только выпускников-отличников, которых затем старательно приучают к анализу фактов и структурированию решений. Главный инстинкт любого консультанта (особенно новичка) – отыскать оптимальное решение максимально быстро.

Увы, в схватке суровой реальности бизнеса с академической ученостью первая обычно одерживает верх. Бизнесом занимаются реальные люди, возможности которых ограниченны. Эти люди не в состоянии сделать больше, чем позволяют имеющиеся у них ресурсы. Определенные вещи им попросту недоступны или по этическим соображениям, или из-за нехватки ресурсов и способностей.

Будучи консультантом, вы должны принимать в расчет эту ограниченность, а если клиентом выступает ваша собственная компания, то ответственность удваивается. Любые ваши рекомендации прежде всего должны быть адекватны возможностям клиента.

Принятые в McKinsey правила решения проблем точно так же имеют исключения, как и любые другие правила. Например, исходную гипотезу удается сформулировать не всегда. Иногда клиент знает лишь то, что проблема есть, однако не представляет, в чем именно она состоит. В других случаях масштаб проекта бывает настолько значителен, что начинать думать над ИГ нет никакого смысла. А бывает и так, что вы сталкиваетесь с абсолютно новой для себя областью, и весь ваш прежний опыт оказывается не у дел. Главное – без паники! Соберите факты, проанализируйте их, а решение придет само.

Хэмиш Макдермот, бывший менеджер Фирмы, вспоминает о таком случае:

Я занимался исследованием вопроса о том, как наладить валютные операции одного крупного банка. Мы должны были найти способ сократить издержки отдела брокерско-дилерских операций на 30 %. Ни малейшей идеи о том, как сократить издержки, у меня не было. Если честно, то мы вообще с трудом понимали принятую в банке систему делопроизводства.

Мне пришлось беседовать с женщиной, руководившей этим отделом. Поначалу она старалась быть с нами предельно вежливой, но затем ее терпение лопнуло и она сказала: «Поскольку вы не имеете ни малейшего представления о нашем бизнесе, возможны два варианта событий: или ваши рекомендации окажутся для нас неприемлемы, а значит, ошибочны, или вы пойдете у нас на поводу и предложите нам то, что мы знаем и без вас, что также не будет иметь смысла. Раз вы уже здесь и начали работать над проблемой, то делать, конечно, нечего, однако с нашей точки зрения ваша работа – напрасная трата времени и денег».