Коллектив авторов: Руководство по улучшению бизнес-процессов

1. Определите границы бизнес-процесса. Вместе с командой, занятой совершенствованием процесса, определите, какие решения или действия знаменуют собой начало и окончание процесса.

2. Отметьте точные названия должностей специалистов, вовлеченных в процесс. Возьмите лист бумаги и выпишите все названия должностей на левой стороне.

3. Обозначьте «плавательные дорожки». Разделите выписанные названия должностей горизонтальными или вертикальными линиями. Это и будут ваши «плавательные дорожки». С их помощью вы сможете проследить за работой каждого сотрудника, разобраться, в каких точках ответственность переходит от одного к другому, и обнаружить неравномерное распределение работы между членами коллектива.

4. Опишите подробности процесса. Рядом с каждым названием должности изобразите прямоугольники и напишите в них, чем именно занимается каждый человек в рамках процесса. Для описания используйте простые конструкции «глагол + существительное», например: «принимает заявки» или «регистрирует комплект документов». Добавьте ромбы, с обозначенными в них решениями, которые необходимо принимать сотрудникам по ходу процесса. Для надписей внутри ромбов используйте вопросы для обозначения решения. Например: «Комплект документов полностью готов?» или «Работа завершилась штатно?».

5. Изобразите последовательность действий. Пронумеруйте каждый прямоугольник и ромб в карте-схеме, обозначая, в какой последовательности действия осуществляются в ходе процесса. Удостоверьтесь, что каждому прямоугольнику и ромбу присвоен уникальный номер.

Организуйте встречи со всеми заинтересованными лицами – людьми, которых затрагивает процесс, которых он интересует и которые участвуют в нем в соответствии со служебными обязанностями. В число опрошенных могут войти ваш непосредственный руководитель, менеджеры, занимающие равные с вашей позиции, сотрудники компании, а также клиенты и поставщики. Попросите их высказать свое мнение о процессе, поинтересуйтесь, что в рамках процесса устроено удачно, а что не совсем. Предложите им выдвинуть собственные предложения по совершенствованию процедуры.

Например, Джо, изучив карту-схему процесса открытия новых счетов, пришел к выводу, что его сотрудники могут существенно сэкономить время, если будут получать всю необходимую документацию вместе с заявкой на кредит, вместо того чтобы вновь связываться с клиентом и просить его о дополнительных документах. Кроме того, он осознал, что существует несколько точек принятия решения, в которых тот или иной сотрудник должен оценить ход рассмотрения кредитной заявки и при необходимости внести коррективы. Такая организация процесса чревата ошибками и задержками в обслуживании клиентов.

После этого Джо начал беседовать с заинтересованными лицами. Кредитные менеджеры рассказали, что тратят значительное времени на координацию потока документов между клиентом и кредитным отделом. Джо также узнал, что во время первого визита в организацию клиенты редко приносят все документы (например, подтверждающие размер доходов), необходимые для кредитной заявки. Поэтому кредитным менеджерам приходится в дальнейшем дополнительно запрашивать информацию, чтобы завершить оформление кредитной заявки.

В ходе интервью не забывайте интересоваться у клиентов, чего они ждут от обсуждаемого процесса. Затем заполните форму, указывая, как клиенты оценивают работу вашей команды по каждому из упомянутых ими пожеланий и какие именно действия персонала, по их представлениям, будут соответствовать оценке «отлично» по каждому пункту.

Например, клиенты Джо хотели бы предоставлять всю необходимую информацию один раз – при подаче заявки на кредит (это и будет их представление о работе на «отлично» по данному требованию). Но поскольку заявителям приходилось это делать несколько раз, что им не нравилось, они, скорее всего, оценили бы работу по этому пункту на «удовлетворительно».

В дополнение к беседам с заинтересованными лицами выясните, как процесс, который вы хотите усовершенствовать, устроен в других организациях. В их числе могут быть ваши конкуренты, компании, не являющиеся прямыми конкурентами, но тем не менее сходные с вашей, а также корпорации, которые считаются образцом идеальной организации интересующего вас процесса. Цель этого анализа – получить дополнительные идеи реорганизации не устраивающего вас бизнес-процесса.