Дэвид Перл - Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

Мы рассмотрели «почему», «кто», «где», «когда» и «что». Прежде чем вы сделаете шаг наружу, в современный мир, он же зона «полувстреч», давайте поговорим и насчет «как».

Как осуществить реформу и от «полувстреч» перейти к настоящим встречам? И как закрепить перемены? «Как» – важнейший вопрос, ибо мы подошли к развилке и здесь дороги расходятся.

Традиционный путь после того, как человек «прозрел» и все понял о собраниях, – осознать, что это серьезно, и вознамериться что-то менять. Человек принимает решение. Рассылает электронные письма. Печатает плакаты. И две недели спустя сдается. Пособие «Как проводить собрания» отправляется на полку, и жизнь продолжается по-прежнему.

Если таков и ваш план, настала пора нам расстаться. Дальше на этом пути вас ждут скептики и циники. Все жалуются на скучные собрания, и никто ничего не меняет. С вашими предложениями согласятся – и тут же про них забудут. Станут с виду приспосабливаться к новому, но с упорством утопающего цепляться за старое. Люди-то неплохие, просто – заняты. На их поддержку положиться нельзя. Даже когда бьешься за их же насущные интересы – а я уверен, именно за них вы и бьетесь, – будьте готовы сражаться в одиночку.

Правоты недостаточно. Нужна изобретательность, хитрость, творческий подход. Вам придется каким-то образом обходить препятствия, вести игру на глазах у хмурых профессионалов, на негативизм отвечать энтузиазмом, тяжесть парировать легкостью.

Это нетрадиционный путь, и уж никак не корпоративный. Но, согласно моему опыту, это работает.

Собрания, как мы с самого начала предупредили, не то мероприятие, при мысли о котором сотрудники начнут скакать от радости по всему офису. И если вы попытаетесь изменить дух собраний, вы затронете тончайшие струны своего бизнеса. Когда встреча идет вкривь и вкось, это симптом болезни внутри организации.

«Собрание не проблема, а симптом». Билл – врач, и уж о симптомах ему известно все. Блестящий, остроумный полиглот, он как-то раз остановил меня в коридоре, чтобы поделиться афоризмом: «Собрания – микрокосм макрокосма, слепок с целого. Если встречи проходят неэффективно, значит, неэффективно работает вся организация».

Проблемы в организации могут быть очень серьезными, но только не вздумайте и сами сделаться серьезными. Нахмуренный лоб, исполненный решимости взгляд ничем тут не помогут, а только усугубят проблему.

Парадокс, поставленный в эпиграфе этой главы, – он принадлежит эксцентричному гению театра Кену Кемпбеллу – напоминает: чем солиднее решатели проблемы, тем солиднее и сама проблема.

Я искренне преклоняюсь перед людьми, которые трудятся в различных неправительственных организациях по всему миру. Однако они так занудствуют по поводу важных проблем (бедности, изменений климата, безработицы среди молодежи, эпидемий), что проблема начинает разрастаться на глазах, а их достижения кажутся ничтожными по сравнению с этой дурной бесконечностью. Это отпугивает тех, кто мог бы помочь, и сами энтузиасты быстро перегорают.

Если вы начнете изо всех сил пробивать «правильные встречи», расклеивая листовки на стенах, вы только хуже сделаете. Чем больше твердишь людям, что они обязаны измениться, тем упорней они сопротивляются. Представьте, что приятель постоянно уговаривает вас сесть на диету (бросить курить, показаться «потрясающему гипнотерапевту», нужное подчеркнуть), – велик ли шанс, что вы последуете настойчивому совету?

Некоторые люди ждут, пока собрание закончится и начнется веселье. Я же предлагаю устроить веселье прямо на собрании. Устроим Озорное собрание.

Говорят, люди не любят перемен. «Только описавшийся ребенок хочет, чтобы что-то сменили», – даже так говорят. Я всегда убеждался в обратном, с какой бы организацией ни сотрудничал. Все только и мечтают, что о переменах. Спросите сами: «Хорошо ли будет, если в вашей жизни больше никогда ничего не изменится?» – и вы увидите ужас в глазах собеседника. Отсутствие перемен куда страшнее любых перемен.

Люди приветствуют перемены, однако им не нравится процесс. Им бы чтоб сразу все стало по-другому, а не ползти отсюда туда. Отчасти это происходит потому, что в организациях процесс перемен очень плохо организован.

Традиционный подход:

• Вижу то, чего не одобряю, и решаю это изменить.

• Заостряю на этом внимание.

• Нахожу тех, кто разделяет мое мнение, и стараюсь обратить в свою веру прочих.