Дэвид Перл - Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

Активное наблюдение трудно осуществлять из-за массивного викторианского стола-секретера. Добро пожаловать, «современный стол эффективного руководителя» – в 1915 г. его выдумала страховая компания The Equitable Life Insurance Company. Плоская поверхность, ящики убраны вниз, и теперь ничто не ускользнет от пристального начальственного взгляда.

А разгороженные невысокими или прозрачными перегородками отсеки? Нет, их предшественники не стойло, не склад и не оранжерея. К 1960-м в США стали замечать изъяны открытой планировки. Основная проблема заключалась в том, что не только начальник видел, чем заняты подчиненные, но и подчиненные видели, чем занят начальник. Потребовалось вернуть рабочему месту прежнюю приватность, и в 1964 г. компания Германа Миллера породила Action Office, из которого впоследствии развился и, как спорыш, распространился по всему миру современный офис с перегородками.

А гостиницы! Похоже, во всем мире архитекторы выбирают наименее привлекательное помещение, где никто не хотел бы жить, которое и под парковку не годится – вот тут-то у нас и будет бизнес-центр. Бесконечная анфилада комнатенок с низкими потолками, без окон, без воздуха, с отвратительной системой вентиляции, а уж звукоизоляция – хуже некуда. Компании платят баснословные деньги за аренду этих помещений и пытаются проводить в них собрания – еще и отдачи ждут! Иногда мне хочется заорать во всю глотку: «Самую важную встречу за год вы проводите на мебельном складе!»

Но лучше бы я молчал. Право, лучше бы.

В прошлом году я проводил семинар в Северной Каролине, помогал международной компании проводить курс лечения от «острого собраниита». Я громыхал, обличал извращенность двойного экрана PowerPoint – точь-в-точь два слепых великаньих глаза, – давящие потолки, неуклюжие столы, за которыми рассаживались маленькими группками, а сдвинуть их было невозможно (кто-то догадался привинтить их к полу). Меня несло, отклик аудитории меня разогрел, и я восклицал:

– О чем они, черт побери, думали, когда строили это? – И посреди моей пламенной речи какой-то мужчина в заднем ряду поднял руку. – У вас есть вопросы? – обратился я к нему.

– Нет, – ровным голосом ответил он. – Но, похоже, вопросы есть у вас. Я – архитектор…

Он держался спокойно, однако момент вышел неловкий.

Всегда важно придерживаться цели. Любое место окажется подходящим, стоит только захотеть. Недавно я познакомился с женщиной, которая несколько лет пряталась в бомбоубежище в Сараево – и вышла, свободно говоря по-английски, выучила язык при свете фонаря. Если она в таких условиях справилась, справимся и мы в этой залитой неоновым светом и лишенной кислорода дыре – проведем собрание и выжмем из него по максимуму. Требуется лишь сознательно отнестись к окружающей среде, понять, помогает она или отвлекает, учесть ее влияние.

Иной раз и дискомфорт способствует креативу. Помню, как на моих глазах управляющий немецкой фирмой, которая специализировалась на телекоммуникациях, тщательно оформлял конференц-зал накануне встречи. Он расставил стулья идеально ровной – смею сказать, тевтонски ровной – подковой, чтобы всем членам совета директоров был одинаково хорошо виден экран. Собирались обсуждать новые рынки, и управляющий хотел ободрить своих коллег, чтобы те решились выйти за пределы освоенной территории. Как только он отлучился в бар, я тайком переставил стулья, и на следующее утро примерно трети участников пришлось изгибаться во все стороны и скашивать глаза, чтобы разглядеть слайды. После часа таких мучений я взял слово:

– Смотрю, вам, друзья, не очень-то удобно. Какие-то проблемы?

– Да! – сердито отвечал один из слушателей. – Экран расположен неудачно, мы не видим слайды!

(Управляющий тем временем проверял свои подсчеты).

– Так что же вы не поправите?

И они поняли намек: компания только тогда начнет продвигаться вперед, когда решится сдвинуться с нынешней позиции.

Склонность мириться с ситуацией чрезвычайно глубоко укоренилась в менталитете англосаксов и вообще на севере Европы. Не знаю, последствия ли это послевоенных суровых лет («ешь, что дают»), но так или иначе люди и целые компании обычно довольствуются тем, что им дают, потому что – ну, вроде как нелюбезно будет попросить добавки или чего-то другого. Так не принято.

Американцы более открыто выражают свои потребности (тем паче, что подобный совет можно почерпнуть в любой книге из серии популярной психологии), но и у них нет стопроцентного иммунитета против вируса покладистости. Недавно я выступал в качестве доктора (специалиста по «собранииту») перед верхушкой одной филадельфийской компании. Верхушке, разумеется, отводится верхний этаж, в данном случае – роскошнейший, с захватывающим дух видом на историческую часть города.