Джордж Колризер - Надежная база - лидерство для руководителей высшего звена

Разумеется, было нелегко убедить отдельные организации участвовать в этой совместной инициативе и эффективно делиться способными сотрудниками с другими организациями. Руководителям пришлось действовать сообща, чтобы создать фундамент для доверия и общих правил дальнейшей работы. Им пришлось взять на себя обязательство делиться своими лучшими, самыми способными сотрудниками друг с другом.

Общей целью, о которой они договорились, стало развитие талантов Малайзии. Как объяснял Мохамад Камаль Хаджи Навави, в то время старший вице-президент отдела стратегического управления человеческим капиталом Khazanah, «это был способ создания фонда талантов в Малайзии и работа на эту перспективу. Совместное совещание 20 руководителей высшего ранга стало водоразделом с точки зрения обучения сотрудников для наших собственных организаций. Больше мы не можем позволить себе эгоистично распоряжаться талантами. Если мы создадим достаточно крупный фонд талантов, потеря отдельных сотрудников уже не имеет значения, так как мы обогатим всю страну. Нам необходим большой фонд, чтобы создавать таланты для страны».

Руководители также согласились, что лучший способ развивать таланты – обучение на опыте и что передвижения отдельных сотрудников дадут им такую возможность. Как сказал Тан Шри, «наиболее ценное обучение – обучение на опыте, на конкретных труднодостижимых задачах, когда обучаемого бросают в воду, выводят за пределы зоны комфорта. Благодаря надежной базе происходит более интенсивное обучение. Этот опыт носит исключительно трансформационный характер».

Если вы работаете в крупной транснациональной организации с централизованной кадровой системой, возможно, процессы в ней находятся вне сферы вашего влияния. Мы вовсе не советуем вам брать на себя ответственность за глобальную кадровую систему! Скорее действуйте в рамках существующей системы и применяйте принципы лидерства по методу надежной базы к людям своей команды, к практикам и культуре. Например:

• Включайте все или некоторые из девяти характеристик в описания должностных обязанностей, которые вы готовите.

• Ставьте перед отдельными сотрудниками цели, способствующие развитию одной или нескольких характеристик.

• Упоминайте о поступках в духе лидерства по методу надежной базы во время отзывов или в процессе обучения.

• Предлагайте на основании результативности стимулы в рамках вашего бюджета, чтобы награждать за действия в духе лидерства по методу надежной базы.

Для того чтобы преобразить вашу организацию в надежную базу, понадобится обратиться к третьей сфере – ее целям, концепции и миссии. Людям необходима связь и с другими людьми, и с целями. Цели, концепция и миссия организации способны внушить глубокое ощущение доверия и дерзаний всем сотрудникам и даже партнерам за пределами организации [103].

У людей может возникать связь с краткосрочными ежегодными целями, долгосрочными перспективами, концепцией или миссией организации. Поскольку определения этих часто используемых терминов меняются, охарактеризуем их как заявления о желаемых достижениях. Каким бы образом ни было определено в заявлении то, чего намерена достичь организация, если она сосредоточена на игре ради победы (с высоким уровнем доверия и высоким уровнем дерзаний), значит, она подает сигнал о своем намерении быть надежной базой для сотрудников.

В большинстве случаев заявления о желаемых достижениях фокусируются на итоговых аспектах целей:

• 10:10:10–10 %-ный рост к 2010 году в 10 регионах;

• 5005 – 50 %-ный рост к 2005 году;

• стать компанией номер один во всех выбранных категориях.

В этих заявлениях ясно сказано о желаемых результатах, однако они не содержат явных упоминаний о таком аспекте, как доверие лидеров, являющихся надежными базами. Лучшие заявления о желаемых достижениях включают в себя и доверие, и дерзания. Возьмем, к примеру, случай с концепцией, разработанной компанией Tetra Pak в 2002 году.

Сьюзан входила в команду, работавшую над новой концепцией Tetra Pak в 2002 году, той самой, которая действует по сей день. Предыдущее описание концепции больше напоминало заявление об индустрии, в которой действовала компания: «Стать и оставаться лидером в области переработки жидких продуктов питания и упаковки». Руководитель Ник Шрайбер, движимый внутренней необходимостью создать концепцию, которая лучше отражала бы дух и увлеченность компании, собрал небольшую команду и поручил ей это задание. К напряженной совместной работе команда привлекла сотни сотрудников компании, выясняя их мнение о компонентах новой концепции. Результатом явилось новое заявление о концепции, с которым отождествляли себя, которое помнили и с гордостью поддерживали все сотрудники компании. Эта концепция также выдержала проверку временем: «Мы обязуемся делать продукты питания безопасными и доступными везде» [104].