Джордж Колризер - Надежная база - лидерство для руководителей высшего звена

Помните: пробуя что-нибудь новое, например, задавая вопросы, предполагающие множество ответов, поначалу вы, скорее всего, будете чувствовать себя слегка неловко или даже скованно. Но чем больше вы будете практиковаться, тем легче и естественнее покажется вам новое поведение. Вы усвоите нюансы, поймете, когда важнее всего задавать вопросы, а когда применять ту или иную характеристику лидера – надежной базы. Даже технически подкованному страхующему требуются годы, чтобы виртуозно освоить нюансы своей работы: знать, когда дать слабину, когда сделать подсказку на словах и что именно сказать скалолазу. Вы поймете, как надо действовать, читая сигналы и разбираясь в намерениях и потребностях собеседника.

Оценив свои девять характеристик, поработав над стилем привязанности, научившись лучше разбираться в собственных и чужих сигналах и приобретя навыки глубокого диалога, вы освоите новые способы поддерживать более тесный контакт с окружающими, следовательно, добьетесь значительного прогресса на пути лидера – надежной базы.

Чего же вы ждете? Начните прямо сегодня.

Ключевые выводы

• Определите, как обстоят ваши дела с девятью характеристиками: это поможет вам понять, на что следует обратить внимание, чтобы усовершенствоваться в роли лидера – надежной базы.

• Осознание вашего стиля привязанности в нормальных обстоятельствах и в условиях стресса поможет стать лидером – надежной базой.

• Независимо от прежнего стиля привязанности вы можете перепрограммировать свой мозг и попрактиковаться в стиле надежной привязанности.

• Станьте «судебным психологом»: обращайте внимание на сигналы, которые подаете вы сами, и на сигналы, которые получаете от других. Научившись их читать, вы станете более эффективным лидером.

• В подаче сигналов участвуют тело, эмоции, разум и дух.

• Устранение блоков из диалога между вами и другими людьми повысит вашу эффективность на работе и дома.

• Попрактиковавшись в предоставлении выбора, уступках и точно сформулированных вопросах, вы измените к лучшему свои диалоги.

До того как вы становитесь лидером, успех заключается в развитии самого себя. Когда вы становитесь лидером, успех заключается в развитии других.

Вопрос: Для какого количества людей я могу быть отличным – надежной базой? Не лучше ли как следует поработать с двумя-тремя, или надо пытаться применить мой подход ко всем?

Ответ: Иметь взаимоотношения на различных уровнях, с коллегами и подчиненными – совершенно естественное явление. Но самое меньшее, что от вас требуется, – склоняться к позитивной стороне нейтральной позиции со всеми, кто вам подчиняется. Вы не можете позволить себе разорвать узы с кем-либо из своей команды. Помните, что быть надежной базой – не такой уж тяжкий труд. Он требует сознательной практики, но польза превращает его в благодарный процесс.

Вопрос: Что мне делать, когда кто-то подает мне негативные сигналы и не желает устанавливать со мной узы?

Ответ: Такое время от времени случается, вам понадобится уверенность в себе и стойкость. Сосредоточьтесь на каких-нибудь общих взглядах, не становитесь заложником сигналов, которые подает собеседник. Можете не сомневаться: если вы тоже начнете подавать негативные сигналы, ситуация лишь ухудшится. Сделайте все, чтобы поддержать связь и сфокусироваться на своей цели. Если вдуматься, на самом деле у связи нет негативных сторон. Худшее, что может произойти, – связь окажется невзаимной или вы не получите отклик сразу же.

Вопрос: Что мне делать, если у коллеги трудный период в личной жизни? Надо ли поговорить с ним об этом?

Ответ: Мы считаем, что при неравнодушной позиции абсолютно приемлемо признать то, что происходит в личной жизни коллеги. Вполне уместно спросить, нужна ли ему ваша поддержка. Затем проследите за его сигналами, чтобы понять, стоит ли продолжать этот разговор. Его глубину пусть диктует коллега.

Руководитель Investec Asset Management Хендрик Дютуа знал: несмотря на то, что его компания добилась огромных достижений в первые 15 лет существования, ей требовалось дальнейшее развитие, чтобы добиться стабильного успеха в глобальных масштабах. В компании придавали большое значение стабильным и выраженным результатам инвестиционной деятельности от имени клиентов. Несмотря на то что эта деятельность была, бесспорно, успешной, руководство понимало, что способности развиты недостаточно широко. Предпринимались попытки удержать молодые таланты, которые все чаще выражали недовольство чрезмерно напряженной и недостаточно располагающей атмосферой, царившей в компании. Недаром прежние лидеры с гордостью называли Investec Asset Management «львиным логовом», то есть с точки зрения лидерства по методу надежной базы компания играла ради доминирования. Она добивалась стабильных результатов, принося в жертву отношения и эмоциональные связи. Несмотря на то что этот подход какое-то время был эффективным, Хендрик знал, что в долгосрочной перспективе компании понадобится более мощный приток способных сотрудников.