Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

В феврале 2011 года мне позвонил Джефф Уильямс, СЕО компании Accuri Cytometers, один их наших крупнейших клиентов и давних партнеров в нашей бизнес-модели игры в заимствование. Джефф сказал мне, что Accuri только что была продана Becton Dickinson за 205 миллионов долларов. Несколько месяцев спустя мы получили самый большой единовременный платеж за всю историю Menlo, учитывая нашу долю в Accuri, которую мы получили благодаря игре в заимствование. Мы пригласили всю команду на праздничный ужин и выписали каждому нашему сотруднику самый большой чек, который он когда-либо получал от нас. Это был очень радостный момент для основателей компании.

Трейси, наш поборник качества и антрополог высоких технологий, сидела рядом со мной, и я не смог удержаться, чтобы не спросить, повлияет ли эта сумма хоть как-то на ее семью. Она отвернулась и промолчала. На следующий день я подошел к ней и снова задал этот вопрос, добавив, что мы ценим обратную связь и хотели бы знать, правильно ли мы относимся к команде. И снова она отвернулась от меня. Я извинился и сказал, что больше не буду досаждать ей. Трейси заверила меня, что все в порядке, но я понял, что она собирается поделиться чем-то особенно важным для нее.

Вот что она в итоге написала:

Незадолго до того ужина команда решила, что я достойна повышения, Рич об этом еще не знал. В Menlo вы двигаетесь по карьерной лестнице отнюдь не благодаря подлизыванию к руководителю, внеурочной работе, получению статуса героя или под угрозой увольнения (как у меня бывало в других местах). Вы зарабатываете продвижение. На самом деле именно коллектив определяет, кто заслуживает повышения. Для меня осознание того, что коллеги признали мою упорную работу достойной повышения, было… ну вот, даже сейчас я не могу подобрать подходящих слов.

Я почувствовала свою пригодность.

Не поймите меня неправильно. Я тоже была ошеломлена бонусом. Даже зная, что Menlo выпишет нам большой чек, я оказалась не готова к тому, насколько щедрым будет подарок. Но денежный бонус – это кратковременное удовольствие. Люди, с которыми я близко работаю каждый день – и которых считаю своей большой семьей, – решили, что я достойна повышения.

Я.

Это было чем-то, что я собиралась оправдать. Это было чем-то, что я собиралась отрабатывать каждый день. Это было самое важное повышение, которое мне когда-либо давали.

Это была радость.

Такие истории вызывают во мне трепет, когда я размышляю о согласованности между основателями, командой и нашими клиентами и о силе, которую она дает каждому из нас. Я думал, согласованность в том, что мы поделились финансовым вознаграждением, была отличным делом, и я хотел узнать, как этот бонус повлиял на жизни членов нашей команды и их семей. Но то, что я услышал от Трейси, оказалось намного сильнее. Она напомнила мне, что наша общая система ценностей намного весомее финансовых наград. Коллеги оказали на жизнь Трейси куда более сильное влияние, чем солидный чек, выписанный СЕО.

Если вы придете в Menlo, вы увидите наши ценности в работе. Вы увидите открытость, прозрачность, почувствуете энергию и услышите, как общаются сотрудничающие друг с другом люди. Если вы поприсутствуете на нашем еженедельном стэндапе, вы станете свидетелем нашей демократии.

Ценности не могут существовать только для сотрудников компании, они также должны быть частью наших договоров и деловых соглашений. Нельзя проповедовать радость и одновременно заключать с клиентом манипуляционную сделку. Мы не раз слышали, что наши договорные условия достаточно справедливы и отражают интересы обеих сторон. Мы всегда чувствовали, что наши договоры – с клиентами, сотрудниками, субподрядчиками – должны быть такими, которые мы сами бы спокойно подписали, независимо от того, с какой стороны стола мы сидим. Когда мы получаем договорные условия от наших клиентов, многие из них оказываются составлены с учетом интересов только одной стороны, и нам приходится изрядно потрудиться, чтобы убедить клиента добавить в договор пункты, которые будут защищать наши интересы. Мы считаем это невероятно нерациональным и ужасным способом начинать отношения между двумя компаниями. Мы отказываемся иметь дело с организациями, чьи условия слишком обременительны или несовместимы с нашим пониманием продукта, приносящего радость. В эту категорию попадает большинство запросов на предложение (ЗП). Мы снова и снова видим компании, которые создают тесную коробочку для своих поставщиков, хитростью заманивая их во что-то, что в конечном итоге, вероятно, не будет работать. Обычно мы вежливо отказываемся отвечать на ЗП. Целью всех ЗП является поиск наиболее дешевого поставщика, в то время как мы обычно – наименее дешевы. Мы часто видим, как те самые дешевые поставщики разрабатывают программное обеспечение по спецификации ЗП, но конечный программный продукт оказывается непригодным для использования целевой аудиторией. Это действительно дорогой способ сэкономить деньги. Наши цены, как правило, выше, чем у конкурентов, но поскольку программное обеспечение, которое разрабатываем мы, на самом деле оказывается востребованным, стоимость в пересчете на конечного пользователя – которую мы считаем истинной ценностью ПО – получается очень низкой. То, что мы обещаем нашим клиентам, всегда должно согласовываться с нашей личной гордостью и с гордостью всей компании.