Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Если не разделить свое видение с коллегами, тогда у них не будет возможности понять, подходят ли они для его реализации или нет. Детализация вашего видения также дает людям возможность поделиться своей точкой зрения и принять участие в его улучшении. В этот период личное видение человека превращается в общее видение команды.

И хотя это редкий пример, поскольку я не имею привычки слишком часто делиться с другими семилетними планами, он демонстрирует стиль лидерства, девиз которого «Я не насколько умный, чтобы иметь все ответы, и я готов признать, что мое личное видение может быть неправильным». Другими словами: «Мне нужна ваша помощь».

Нейт, один из наших программистов, работает в компании уже несколько лет. Мы с ним постоянно говорим о том, насколько воодушевляющим было начало нашей карьеры, потому что нам посчастливилось познакомиться с программированием в юном возрасте. Мы сетуем, что не все ученики средних и старших классов даже в университетском городе Анн-Арбор имеют такую же возможность.

Нейт собрал нескольких своих друзей (не из Menlo), и они начали работать над учебной программой и оборудованием, необходимыми для летнего лагеря с программистским уклоном для детей в возрасте от восьми до десяти лет. План состоял в том, чтобы пару раз в неделю в течение летних каникул они приходили в Menlo и пытались взломать компьютерную игру Minecraft с помощью языка программирования Python. Нейт запустил экспериментальный лагерь, пригласив детей сотрудников Menlo, чтобы понять, насколько им понравится идея. Дети оказались в восторге.

Глен, один из наших клиентов, пришел на очередной «Покажи и расскажи», увидел детей за работой в нашей учебной зоне и спросил, что происходит. Когда мы объяснили ему суть происходящего эксперимента, он тут же спросил, можно ли ему и своего сына записать в наш лагерь.

Если у членов вашей команды возникает искра вдохновения или страсти, поддержите их. Поддайте энергии в их мечту и подбодрите их, когда они будут следовать к ней. Это лучший способ поддержать развитие чьих-то лидерских качеств.

Джон начинал в Menlo как программист и быстро завоевал доверие команды. Он был отличным напарником и специалистом. Когда у нас возникла острая необходимость в антропологах высоких технологий, Джону предложили попробовать себя в качестве АВТ. Он принял вызов без колебаний и отлично показал себя, достаточно долго проработав на новой должности. В то же время разработчики, ценившие Джона, жаловались, что его у них украли.

Затем Джона спросили, не хочет ли он попробовать свои силы в управлении проектами. «Конечно, почему нет?» – ответил он. Когда наш менеджер проектов Лиза уехала в длительный отпуск со своим мужем, Джон стал вести ее проекты. Он проделал отличную работу, а по возвращении Лизы вернулся на свою роль программиста.

Мы ценим ту гибкость, которую предоставляют нам такие люди, как Джон. Его готовность с энтузиазмом пробовать новые вещи вырастила его естественную лидерскую способность. Сейчас он отлично осведомлен обо всех трудностях ролей в нашей команде и может стать лидером в случае возникновения необходимости.

Одна из самых важных задач у нас с Джеймсом в Menlo – поощрять и поддерживать развитие лидерства в других сотрудниках. Это не так просто, как кажется на первый взгляд, потому что случается и так, что разница между нашим видением лидерства и таковым у начинающего лидера оказывается достаточно существенной. Общество учит нас, что лидеры говорят, а последователи слушают. В Menlo мы не верим в такое. Мы стремимся вырастить лидеров, которые больше похожи на внимательных учителей, а не на школьных хулиганов.

Новые лидеры в Menlo должны чувствовать себя в безопасности , поскольку они испытывают свои новые навыки. Если такого чувства нет, то их собственный страх легко перейдет на других, и это приведет к утечке нашей креативности, нашего воображения и радости.

В бизнесе страх может прийти откуда угодно: причиной его становятся конкуренты, скверные работники, плохие дни у хороших работников, экономические потрясения, низкие зарплаты, неоплаченные инвойсы, изменение условий на рынке, вечерние новости, сплетни. Спокойный, думающий лидер может пройти долгий путь в попытке снизить уже возникший страх.

Есть один классический сценарий, который часто повторяется в Menlo, – когда клиент приносит свой страх в помещение. Мы все следуем вековой мантре, сидящей в наших головах: клиент всегда прав .