Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Если вы можете вовлечь две стороны вашего бизнеса (например, административные и производственные команды или разработчиков и клиентов) в регулярное и здоровое общение, в процессе которого они будут чувствовать себя партнерами, – вы сумеете избежать жестокой войны конкурирующих ценностей.

Несколько лет назад наша команда решила, что промежуток времени от обеда до конца рабочего дня довольно утомителен без перерыва. Мы стали совершать прогулки ежедневно в три часа пополудни, и сейчас это уже традиция. В положенное время дня Джефф кричит: «На прогулку!» – а голос у него глубокий, громовой, благодаря ему Джеффа в шутку называют вице-президентом по «высокоскоростной голосовой технологии». Если в какой-то день Джефф отсутствует, его голос отлично копирует миниатюрная Лиза.

После этого вся команда встает, при необходимости набрасывает верхнюю одежду и идет на прогулку вокруг здания, чтобы размяться и сделать перерыв. Сначала я думал, что на улице люди получают возможность отойти друг от друга и поговорить о вещах, не связанных с работой. И хотя, скорее всего, так и было, однажды я, идя за сотрудниками, обратил внимание, что все так и остались в парах и продолжают обсуждение регистрационных карточек, над которыми мы тогда работали. Вот еще один пример случайного, но полезного и конструктивного разговора.

Одним из наиболее полезных ресурсов в любой отрасли является умение обсуждать сложные идеи с другими людьми. Ну-ка, насколько часто у нас есть возможность попрактиковаться в этом навыке, прежде чем мы сталкиваемся с необходимостью сделать доклад перед группой людей, о которых мы ничего не знаем? Неудивительно, что большинство боится публичных выступлений больше смерти.

Благодаря нашим ритуалам всем членам команды рано или поздно приходится держать речь перед группой. Было бы проще всякий раз полагаться на одних и тех же людей или всегда выбирать наиболее опытных и подготовленных докладчиков, но мы делаем ротацию, чтобы каждый сотрудник имел возможность попрактиковаться. Менлониане выступают друг перед другом на еженедельных организационных совещаниях, а также перед клиентами на еженедельных «Покажи и расскажи». Они делают доклады на местных конференциях на темы, которые интересны им и аудитории, а еще водят экскурсии по фабрике. Мы даже время от времени принимаем у себя местное сообщество мастеров тостов.

Наши ритуалы также поощряют здоровые дебаты. При создании чего-то инновационного обычно нет ясного пути, как прийти к желаемому результату. У каждого есть свои мысли о возможных решениях. Воодушевленная команда вежливо спорит, пытаясь найти лучший вариант. Мы применяем такой метод обсуждений на протяжении всего дня. У каждой пары случаются небольшие разногласия. Иногда споры обостряются (хотя всегда остаются под контролем), и возникает необходимость участия других пар и использования доски для записей. В большинстве других компаний обсуждения проводятся с помощью мессенджеров или электронной почты. В худшем случае эти письма превращаются в пассивно-агрессивный разговор, в котором порой забывается суть обсуждения. Программное обеспечение, создаваемое в таких условиях, не работает вообще, потому что конкурирующие части команды не в силах договориться о целостной картине – все кусочки функционируют по отдельности, но вместе не работают. Одним из ключевых элементов культуры радости является наличие между членами команды достаточного доверия друг к другу, чтобы спорить.

Компаниям необходимо уметь предсказывать будущее. Какой доход нас ждет в следующем квартале? Сколько автомобилей мы сможем продать? Как много сделок мы заключим к февралю? Сколько времени займет постройка нового моста и во что нам это обойдется? Большинство ответов на подобные вопросы вращаются вокруг оценки – того, что можно сформулировать как «наши наиболее вероятные предположения на основе ограниченной информации».

Как правило, оценка является заботой руководства. После того как команда делает оценку проекта, руководство определяет, сколько времени есть на завершение задания, сколько можно потратить или как много товара надлежит продать в следующем квартале. Иногда руководство формально интересуется мнением команды, но в большинстве случаев для них попытка подчиненных произвести оценку – не более чем пустая формальность.