Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

В самом начале моих попыток организовать парную работу на «фабрике Java» в Interface Systems я вынужден был бороться с каждым из моих управленческих инстинктов. Это же невероятно неэффективный способ организовать работу людей, разве не так? Разве не будет более продуктивным дать возможность каждому человеку трудиться отдельно? Разве нам не придется платить двоим за работу, которую должен делать один? В итоге я узнал, что такая работа в парах – это один из самых мощных инструментов управления, когда-либо виденных мной, она действительно помогает устранять все типичные трудности. Работа в парах поддерживает систему обучения, строит взаимоотношения, устраняет «башни знаний» (о них – ниже), упрощает адаптацию новых людей и стирает проблемы с производительностью.

В парной среде Menlo мы постоянно развиваем свои навыки. Каждая пара добавляет свой уникальный опыт и знания в разговор. Когда два человека работают вместе, они часто узнают что-то новое об обширном опыте своего партнера. В большинстве организаций информация о знаниях участников команды сначала извлекается с помощью резюме, а затем более узко определяется на основе рабочего опыта и приблизительного представления о способностях сотрудника. При таком подходе обычно нет возможности обнаружить скрытые таланты членов команды.

Однажды я оказался в паре с одним из наших программистов, готовясь к командной презентации, посвященной сторителлингу [21]. Мы впервые работали с ним вместе, и я поинтересовался его жизненным опытом. Из того короткого разговора я узнал, что он когда-то в крупной компании занимался распознаванием голоса. Какое совпадение – у нас уже давно был клиент, который бы мог воспользоваться знаниями этого сотрудника! А тот и не предполагал, что его давний опыт окажется полезен для нас, и, скорее всего, не сделал бы предложения сам. Такой спонтанный обмен информацией, не связанной с текущей задачей, иногда оказывается очень полезным. В условиях, когда люди работают в одиночку, этот тип взаимодействия теряется.

Обучение происходит каждую минуту, каждый день, когда ведется практическая работа. Человек в паре учит своего нового партнера тому, что узнал на прошлой неделе. Например, на одной неделе Мишель, антрополог высоких технологий, узнала, как подгоняются протезы и как калибровать искусственные ноги для людей с ампутацией конечностей ниже колен. На следующей неделе она работала с Лаурой и поделилась с ней всем этим, чтобы уровень знаний коллеги был соответствующим для работы над программным обеспечением для протезирования. Благодаря возможности обучить еще кого-то тем знаниям, которые она сама недавно получила, Мишель глубже разобралась в теме. Пары учат друг друга и задают вопросы, расширяя свои знания в процессе работы. Если организовать такое сотрудничество на протяжении нескольких недель, меняя пары еженедельно, то, прежде чем мы осознаем это, половина нашей команды окажется состоящей из начинающих специалистов, а другая – из учителей.

Десять пар работают над проектом за столами, стоящими вплотную друг к другу

Назначение пар и смена их состава каждую неделю позволяют избежать типичных проблем в команде, могущих препятствовать результативному обучению. Например, это гарантирует, что никто из команды не почувствует себя отщепенцем, отторгнутым недружелюбными коллегами. Вообще изоляция – не всегда следствие каких-то личностных проблем, иногда она возникает в результате обычной человеческой застенчивости. Мы не допускаем образования узких групп – каждый получает возможность поработать с каждым.

Мы обнаружили, что люди более склонны вступать в спонтанные разговоры с теми, с кем успели провести вместе сорок и более часов. Это время рассеивает множество заблуждений о товарищах по команде. Разделите с кем-нибудь сорок часов, все время разговаривая, – и ваше представление об этом человеке окажется намного глубже того общего впечатления, которое могло сложиться на первый взгляд.

Работа в парах также обеспечивает эмоциональную безопасность наших сотрудников. Насколько они расширяют границы всего того, что знают, настолько же они испытывают границы того, что для них безопасно в рабочей среде. Когда вводится новая технология или сфера деятельности, всегда существует возможность возникновения страха – обычной человеческой реакции на неизвестное.