Роберт Саттон: Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Последний элемент правильного отношения к новаторству на самом деле представляет собой пару элементов: способность переходить с цинизма и неверия на веру или переходить от глубоких сомнений к непоколебимой убежденности. Эти чувства при их диаметральной противоположности являются парными партнерами инновационного процесса. Если один из партнеров берет верх в организации, подавляя второго, дело плохо. Все инновационные компании, которые мы с вами подробно изучили на этих страницах – и Disney, и 3M, и Handspring, и Sottsass Associates – успешно сочетают эти чувства в своей работе. Люди в этих компаниях искренне верят, что все прекрасно и великолепно, и что когда придумываешь новые идеи, ничто не сковывает полет мысли и никакие ограничения не действуют… до поры до времени. Когда же приходит пора решать, каким идеям дать ход, а какие отбраковать, эти вольные мыслители вмиг становятся циниками – ну, или допускают некоторую толику цинизма. А когда решение принято и выбрана идея, которая стоит того, чтобы ее разрабатывать, цинизм уступает место вере, что все получится.

Эта смесь беззаветной веры и холодного цинизма поможет вам извлечь максимум полезного из этой книги. Как я призывал вас в предисловии, постарайтесь хотя бы на время подавить в себе неверие, когда будете размышлять над моими экстравагантными идеями. Спросите себя: «А что, если эти идеи правильны? Чем лично я могу помочь, чтобы по-новому организовать работу моей компании или управление ею? Что мне следует делать по-другому, чтобы собственная моя творческая мысль заработала живее?» Поиграйте с этими идеями в уме, поэкспериментируйте с ними у себя в компании. Помните, мои идеи имеют солидную научную основу и уже помогли другим компаниям разработать много полезных новшеств, хотя, по большому счету, эти идеи не отнесешь к разряду бесспорных истин. Чтобы использовать их с максимальной пользой, вам как раз и потребуется некоторый цинизм. Пусть мои экстравагантные идеи служат вам игрушками из разряда тех, что куплены только для того, чтобы вволю наиграться: попробуйте их на прочность, разберите на части, посмотрите, что у них внутри, как работают их пружинки и колесики, попробуйте усовершенствовать их, проверьте, как они сочетаются с другими вашими игрушками. Не исключено, что, играя в эти игрушки, вы ненароком придумаете что-то свое – не менее парадоксальные идеи, которые так же не дружат со здравым смыслом, как мои, и это будет здорово. В конечном счете любое, что может обеспечить приток новых знаний, или открыть нам хорошо знакомое старое с новых сторон, или помочь компании сбросить оковы прошлого, приблизит нас к нашей цели.

Идеи, представленные в этой книге, родились чудесным сентябрьским днем 1993 г. Джим Адамс, один из самых занятных и симпатичных мне коллег по работе, вытащил меня в университетский клуб Стэнфорда – Stanford Faculty Club. Пока я попивал красное вино, которым он меня угостил (себе же он заказал шотландское виски), он в очередной раз попытался уговорить меня подключиться в качестве преподавателя к программе для руководящих кадров «Управление инновациями», которую он организовал для Ассоциации выпускников Стэнфорда. Он уже не раз заговаривал об этом в наших кулуарных беседах, но я стойко держался, и Джим, видимо, решил пустить в ход радикальные меры. Я уже девять лет как преподавал в Стэнфорде и вскоре должен был получить профессора. Главной причиной, почему Стэнфорд выдвинул меня на это звание, была серия научных статей для тематических академических журналов, где я анализировал, что и почему происходит в организациях. Меня мало волновало, что могли бы почерпнуть их моих работ топ-менеджеры, руководители среднего звена, инженеры и прочая публика, которая на практике сталкивается с изучаемыми мною проблемами. Хорошо это или плохо, но так уж работают все научно-исследовательские университеты. Профессорско-преподавательский состав в основном и формируется из научно-исследовательских кадров, преуспевших в изучении какой-либо узкой области.

И вообще, как я искренне полагал, в части креативности и инноваций я мало что мог бы добавить к тому, чему научил бы слушателей программы Джим Адамс. В конце концов, это Джим написал увлекательную книгу по креативности под названием Conceptual Blockbusting, продажи которой превысили 200 тыс. экз., и еще одну, тоже очень дельную, под названием The Care and Feeding of Ideas (“Как вынашивать и вскармливать идеи”). Он много раз выступал с лекциями о способах повышения креативности в реальных фирмах, и его слушателями были реальные люди – руководители, инженеры, ученые. Пока мы совершали возлияния, Джек уговаривал, подстрекал, улещивал и всячески иначе обрабатывал меня. Он особенно упирал на то, что за все те годы, что я пишу, читаю и редактирую статьи для академических журналов, я накопил знания, которые были бы полезны управленцам, и что мне определенно понравится общаться с живыми практиками вместо этих (частенько, что уж греха таить) надутых и желчных критиканов, моих коллег-ученых. Он не преминул напомнить мне, что карьера моя достигла той стадии, когда мне не грозит совершить что-нибудь полезное: штатный (считай, «пожизненный») профессор в богатом университете, каким является Стэнфорд, имеет более надежную гарантию занятости, чем любой другой профессионал в целом свете. Он обрабатывал меня долго, и наконец я сдался, главным образом для того, чтобы он прекратил изводить меня. Я сказал: «Окей, Джим, постараюсь подобрать самую абсурдную тему, какая только придет мне в голову. Давай-ка я поделюсь с тобой парой-тройкой вывихнутых идеек, которые намереваюсь осветить в своих лекциях». Схватив салфетку, я быстренько набросал несколько самых глупейших идей, нечто такое несуразное, вроде «нанимайте людей, которые почти всегда ошибаются», «нанимайте людей, которые не будут к вам прислушиваться» и «говоря о своей работе, подпускайте побольше тумана и занудства». Я-то рассчитывал, что сама абсурдность этих тезисов отпугнет Джима и он отвяжется от меня. Но увы, я наступил на собственные грабли. Мне бы вспомнить, что величайший комплимент, какого только можно добиться от Джима (так по крайней мере он сам считает), это что-то вроде: «Ну чистое извращение», «Ни на что не похоже», «Черт знает что такое». Так что Джим прямо-таки расцвел, увидев эти мои идейки, и с места в карьер стал убеждать меня, что как раз и хотел, чтобы я именно об этом-то и поговорил со слушателями его программы. Я в ответ настаивал, что какими бы «крутыми» он ни находил эти идеи, его управленцы сочтут их абсолютной нелепицей. Джим уверял, что я не прав, что его управленцы, как и все прочие, постоянно в поиске каких-нибудь полезных идей и тоже не прочь поразвлечься на работе и в жизни. Он уверял, что наверняка я получу колоссальное удовольствие, насаждая среди них эти идеи, а потому я просто обязан попробовать, не откладывая дело в долгий ящик. Пришлось мне уступить. Сам-то я был уверен, что мои несуразные идеи вызовут у этих слушателей-управленцев только раздражение и скуку, после чего Джим уже не будет изводить меня просьбами выступить еще перед другими менеджерами, инженерами и управленцами. Я вернусь к своей прежней спокойной жизни, буду себе почитывать, пописывать и редактировать статейки в пыльных академических журналах, что мне всегда так нравилось и так успокоительно действовало на мои нервы.