Джон Джестон: Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Эти «новейшие методики» кажутся простыми в применении, но в реальной жизни они сложны. Менеджерам по-прежнему необходимо критически оценивать свою организацию и вносить изменения, которые нужны именно их предприятию, – «по отдельному заказу».

Времена бурных перемен в организациях и в обществе налагают на руководителей и менеджеров особые обязанности лидеров при прорыве через существующие границы в двадцать первый век:

• развитие глобального потенциала;

• позиционирование на дальнейший рост;

• неустанное совершенствование бизнеса;

• управление организацией, «глядя на нее со стороны, сверху».

Петер Дрюкер (Peter Drucker) ({16} – выделение авторов) утверждал, что:

… единственный колоссальный вызов, стоящий перед менеджерами в развивающихся странах мира – поднять производительность работников сферы знаний и услуг.Этот вызов десятилетиями будет доминировать в области управления, определять конкурентную эффективность компаний и саму ткань общества, а также качество жизни в развитых странах.

Широко распространено мнение, что продуктивность (или постоянное совершенствование бизнеса) означает способность все делать быстрее с меньшими затратами. Разумеется, это подходящий критерий и, вероятно, самый общий. Нельзя не учитывать также качество и вопросы обслуживания клиентов. Другим критерием продуктивности компании можно считать скорость ее реакции на запросы рынка, внедрения инноваций продуктов или услуг, а также способности изменяться в соответствии с требованиями рынка. Сейчас много говорят о том, что эту самую подвижность (маневренность) предприятию может обеспечить внедрение автоматизированного управления бизнес-процессами.

Компании крайне важно определить тип продуктивности или производительности, который важен или даже критически важен для достижения ее стратегических целей. Простой ответ на этот вопрос дают все вышеперечисленные характеристики (время, затраты, качество, обслуживание клиентов, восприимчивость к рынку и маневренность бизнеса). Однако нелегко одновременно преследовать все эти цели, не имея структурированного и планового подхода.

В главе 13, где рассматривается стратегия организации, указывается, что организация должна выбрать одно из трех стратегических направлений {73}:

1. Доверительные отношения с клиентом – лучшее комплексное решение для клиента.

2. Совершенство функционирования – по затратам и себестоимости.

3. Обеспечение лидирующего положения продукта – продукт должен быть лучшим.

М. Триси (Treacy, M.) и Ф. Виерсма (Wiersma, F.) отмечают, что невозможно преуспеть в достижении сразу трех целей. Необходимо выбрать одну из них, в противном случае, по словам Майкла Портера (Michael Porter) {58}, предприятие окажется в положении Буриданова осла, не достигнув ни одной цели, и в конечном итоге либо исчезнет, либо не обеспечит хорошей продуктивности.

Именно лидеры должны выбрать приоритетную стратегию для организации, а затем выделить процессы, которые необходимо реорганизовать или создать для достижения желаемого результата. Все больше лидеров осознают, насколько это важно для реализации стратегии и целей организации.

Эта книга о том, как обеспечить лидерство в организации, осознавая суть управления бизнес-процессами и его важность для организации, и как это осуществить на практике. В ней также рассмотрена общая схема и комплекс инструментов и методик, которые составляют практическое руководство по успешной реализации проектов управления бизнес-процессами.

Однако читатель должен ясно понимать, что управление бизнес-процессами – весьма сложная работа. Это не роман, который читают от корки до корки, а скорее справочник для организаций, реализующих проекты управления бизнес-процессами, представляющий всесторонний подход. Различные этапы и шаги в описываемой схеме настолько сложны и так сильно взаимосвязаны, что менеджеру, не имеющему опыта управления бизнес-процессами, при первом чтении книга покажется необъятной. Но после прочтения, изучения и применения материалов книги сложности и взаимозависимости станут понятнее, и постепенно встанут на свои места.

Книга делится на четыре части. В части I рассмотрено десять распространенных вопросов об управлении бизнес-процессами (англ. BPM) и даются ответы на них. Ответы адресованы высшим руководителям организации, и в них выдержан всесторонний обобщенный подход к управлению бизнес-процессами на уровне организации в целом. Вовсе не обязательно заниматься этими вопросами и ответами на них до внедрения или реализации проекта BPM внутри организации. Ответы даются не на уровне проекта, а на уровне целой программы или всей организации. Они призваны обрисовать общую картину, способствовать пониманию управления бизнес-процессами и переориентированию организаций на процессы.