Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Следующий крупный поворот в BPM случился в 90-х годах прошлого века, когда многие западные фирмы столкнулись с экономическим застоем и жесткой конкуренцией со стороны глобальных конкурентов, особенно японских компаний. К уже сформировавшимся обобщенным идеям управления процессами реинжиниринг бизнес-процессов принес несколько свежих подходов:

• кардинальную (вместо постепенной) перестройку и совершенствование работы;

• охват широких многофункциональных бизнес-процессов;

• завышенные цели усовершенствования;

• применение информационных технологий как средство реализации новых методов работы.

Реинжиниринг стал первым сдвигом в механизмах управления процессами в сторону фокусировки таких административных аспектов, как управление заказами и обслуживание клиентов. Не было особого выделения статистического контроля процессов или непрерывного совершенствования. Многие фирмы в Америке и Европе предприняли проекты реинжиниринга, но большинство оказалось слишком амбициозными и трудными в реализации. Сначала реинжиниринг выродился в эвфемизм сокращения штатов, а затем исчез (хотя налицо некоторые признаки его возрождения).

Самый последний случай всплеска энтузиазма в управлении процессами связан с методологией «шесть сигм» – подходом, созданным компанией Motorola в 80-х годах и пропагандировавшимся фирмой General Electric в 90-х. В некоторых аспектах «шесть сигм» представляет собой возврат к статистическому контролю процессов; а сам термин «шесть сигм» означает один дефект выхода по шести среднеквадратичным отклонениям распределения вероятности выхода данного процесса. «Шесть сигм» также предусматривает возврат к нацеленности на относительно мелкие рабочие процессы и, скорее, постепенные улучшения, чем кардинальные усовершенствования. Однако большей частью методики совершенствования «шесть сигм» применялись эпизодически, а не постоянно, и хотя работникам давалась власть улучшать собственную работу, им, как правило, помогали специалисты, имевшие «черный пояс». Некоторые фирмы стали комбинировать «шесть сигм» с более радикальными подходами, похожими на реинжиниринг, или со «строгими» подходами – производными TPS. Сейчас еще слишком рано утверждать, продолжит ли «шесть сигм» существование; я вижу некоторые признаки потери импульса, но, несомненно, популярность данной методологии все еще велика среди многих фирм США.

Подход к BPM в этой книге – достойное внимания слияние всех названных выше подходов. Здесь нет жесткой опоры на статистический контроль или экспериментирование. Внимание сосредоточено на основах усовершенствования процессов и изменениях. ИТ не считаются стержнем изменений процессов, но и не игнорируются. Рассматриваются все главные средства понимания, измерения и изменения функционирования процессов, имеющиеся у организации.

Какие же уроки дает нам история и как они связаны с книгой, которую вы держите в руках? Во-первых, ясно, что в управлении процессами в прошлом наблюдались некоторые странности. Оно было немного незрелым, не сложившимся, принимало различные формы как прихоти управления. Это не означает, что в самой концепции нет рационального зерна – я сам ее страстный почитатель. Скорее менеджеры и фирмы, возможно, хватались за более модные недолговечные подходы. Некоторые менеджеры даже говорили мне: «Мы реализуем «шесть сигм», а управлением процессами не занимаемся». Эта неспособность увидеть лес за отдельным деревом станет проблемой, если (или, более вероятно, когда) начнет таять привлекательность отдельного варианта управления процессами.

Возможно, увлечение «новым» подходом (или, по крайней мере, сочетанием известных идей под новым наименованием) необходимо, чтобы «зацепить» людей, но проблема в том, что через некоторое время каждый новый вариант увлекает все меньше и меньше. Обычное управление бизнес-процессами – суть каждого из этих подходов со странностями – может быть, не столь завлекательно, но уж точно необходимо. Его нужно сначала принять, а затем, возможно, сохранить на умеренном уровне популярности. Эта книга замечательно свободна от странностей и является отличным руководством по фундаментальным принципам управления процессами. Авторы указывают на «миф о загадочности» управления процессами, и они правы в том смысле, что туман в этой области сохраняется слишком долго.

Также очевидно, что управление процессами, претерпевая изменения со временем, все больше становится синтетической дисциплиной. Я рад отметить, что в этой книге также принят синтетический подход к управлению процессами. Каждый новый подход к управлению процессами строился на прежнем фундаменте, добавляя один или несколько новых элементов. В идеале организация могла бы воспользоваться всеми имеющимися элементами или инструментами для удовлетворения нужд управления процессами каждого отдельного проекта. Однако сведение всех возможных инструментов управления процессами в одном едином подходе было бы затруднительно. Все они не уместятся в книге обычного формата. Поэтому представляется вероятным, что в будущем фирмы будут собирать инструменты, нужные им под конкретный проект, используя специально выстроенную или сконфигурированную методологию. Такой процесс конфигурации потребует либо очень опытных консультантов управления процессами, которые могли бы собрать подходящие инструменты, либо, возможно, программного обеспечения, которое поможет менее опытным пользователям сконфигурировать методологию.