Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

• проведением первоначального курса обучения и совещаний;

• участием в рабочих совещаниях группы и вовлечением в процесс детального обсуждения;

• участием в официальных презентациях работы, выполненной командой, поощрением ее членов за добросовестный труд и стимулированием их будущих успехов.

Компания Excel Industries, Inc. поставляет промышленности наземного транспорта исходное оборудование (OEM, Original Equipment Manufacturer) для большегрузных тягачей, транспорта для массовых перевозок и автомобилей для путешествий на сумму более 600 млн долларов. Она также ведущий поставщик оконных и дверных систем для автомобильного OEM. В компании около 4000 сотрудников, работающих на десяти производственных площадках. 21 % персонала завода Excel – члены профсоюза.

Этот пример описывает построение хорошего, твердого фундамента для дома гемба . В нем также показано, как Excel решает задачи изменения корпоративной культуры, проясняя роли и сферу ответственности менеджеров и сотрудников, обучая людей делегированию полномочий, а также строя различные инфраструктуры, чтобы выполнить эти задачи.

Компания Excel Industries начала внедрять кайдзен в марте 1992 года с помощью Kaizen Institute of America. Мотивация была проста. Без настойчивых усилий по достижению непрерывного совершенствования компании Excel было проблематично постоянно подтверждать свою способность оставаться независимым юридическим лицом. Возросшая глобальная конкуренция за выполнение запросов потребителя по непрерывному совершенствованию продукции в рамках концепции «качество, затраты, поставка» требовала ответной реакции.

Чтобы учесть запросы потребителей, в марте 1993 года в компании Excel создали корпоративный руководящий комитет. Он был межфункциональным, и в его работе принимали участие: президент компании, три вице-президента по стратегическим направлениям, вице-президент по персоналу, три управляющих директора производств, директор по технологическим операциям, директор по корпоративным закупкам и вице-президент по управлению стоимостью.

Через год после внедрения стратегии кайдзен в комитете увидели внушительные результаты, которые дали 15 рабочих семинаров по гемба . Они включали: рост производительности на 57 %, сокращение незавершенного производства на 73 %, уменьшение времени цикла на 78 %, а производственных площадей на – 44 %. В комитете кайдзен признали, что семинары по гемба раскрывали человеческий потенциал сотрудников. Компания Excel размышляла над тем, каким образом внедрить в повседневную жизнь организации тот потенциал и энтузиазм, который был выработан командой гемба на этих занятиях. Распространить культуру семинаров гемба на всю организацию – это был вызов менеджменту. Комитет также хотел удостовериться, что компания Excel способна устойчиво поддерживать стратегию совершенствования долгое время, поэтому планировалось привлечь корпоративных и внешних консультантов по кайдзен на постоянной основе, чтобы руководить процессом.

Следуя схеме «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA), фирма Excel провела бенчмаркинг с компаниями, имеющими опыт внедрения кайдзен , для выяснения, смогли ли эти организации повысить потенциал и энтузиазм сотрудников с помощью рабочих семинаров по гемба , и если да, то каким образом им это удалось (см. рис. 19).

В ходе исследования по бенчмаркингу были выявлены следующие два фактора, ключевые для устойчивости кайдзен : 1) сильная поддержка менеджмента по перераспределению ответственности; 2) делегирование полномочий. Менеджеры в тех компаниях, где усилия по кайдзен были успешными, обнаружили, что надо менять корпоративную культуру организации при поддержке сверху.

Новым вызовом для Excel стало определение шагов или процессов, которые могли бы поддержать перемены в корпоративной культуре. Руководящий комитет по кайдзен ответил на этот вызов пересмотром ролей и сфер ответственности (см. рис. 20).

Процесс поддержки требует продолжительного обучения и образования, чтобы помочь менеджерам и сотрудникам лучше понять свои новые роли и сферу ответственности. Высший менеджмент должен знать, для чего потребовались изменения, и возглавить их. Руководству среднего звена надо определить, что менять, а также поддерживать перемены в рамках корпоративной культуры. Сотрудникам надо понять, как внедрять перемены, и принимать на себя ответственность за них.