Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Что касается внешних стимулов, таких как зарплата, премия, льготы (или даже негативные стимулы, как угрозы), огромное количество исследований свидетельствует о том, что они оказывают незначительное влияние или вообще не оказывают его на усилия или производительность. Если тебе платят £50 000 за работу, приложишь ли ты в 10 раз больше усилий за £500 000? Если ты уже работаешь 40 часов в неделю, как ты можешь работать 400 часов? Ты можешь приложить больше усилий, если… И есть много причин, почему ты этого не сделаешь.

Наклейка на обложке январского номера журнала Harvard Business Review за 2003 г. заявляла, что «это специальный номер о мотивации». Как можно было против этого устоять? Мотивация понять мотивацию уже чего-то стоит. Пожалуй, самое интересное в этом журнале о журнале было то, что из восьми главных статей четыре были написаны более 25 лет назад. Редакция не учла, что с основными исследованиями, посвященными мотивации, читатели знакомы уже 30 лет, и эта публикация не представляла никакого интереса.

Фильмы и книги рассказывают нам, что мотивация в менеджменте – это что-то, что люди делают для других людей. «Продуктивными мотиваторами» могут быть разные люди. Это суждение основано на подходе TT. Но мотивация – это скорее внутреннее состояние, чем то, что один человек делает для другого. У людей есть мотивация сделать что-то, когда они этого хотят, а когда они этого хотят, они сделают все без подсказки. Мотивация может появляться и исчезать. Есть дни, когда мы в высшей степени мотивированы на действия, и дни, когда хочется только лежать. Мотивация исходит из того, что мы есть, кем мы хотим быть, что нам надо и что доставляет нам удовольствие от работы. Она поэтому зависит от человека и от цели. Если вы хотите узнать, что вас мотивирует, подход ТТ – это выстрел в темноте. Надо найти метод, как задать такой вопрос, на который вы получите стоящий ответ.

Проблемы с мотивацией начинаются, потому что мы все думаем, что понимаем, что создает мотивацию для других людей, но это не так! Чип Хит из Стэнфордского университета провел очень интересное исследование, которое четко показывает, что менеджеры не могут судить, что является мотивами действий для их работников. В каждом своем исследовании он находит то, что называет «фактором внешней потребности», что в каждом языке означает склонность думать, что другие люди мотивированы в основном внешними факторами, такими как оплата, премия, льготы и т. д., и в меньшей степени такими, как ответственность, признание и достижение. Во всех своих исследованиях он приходит к выводу, что менеджеры считают, что люди, работающие на них (и которых, как они думают, они очень хорошо знают и понимают), ценят оплату и другие внешние признаки признания работы больше, чем это заслуживает, и даже больше, чем сами менеджеры. Почему так происходит, что люди могут назвать среди факторов своей мотивации такие, как вызов, возможность достичь успеха и признания, но не верят, что и у других людей такие же источники мотивации?

Представители всех социальных слоев могут глубоко ошибаться по поводу мотивации. Когда был проведен опрос 500 молодых людей, желавших поступить на юридический факультет, им задали вопрос, каковы основные мотивы сделать карьеру юриста. Две трети из них ответили, что они считают эту работу интеллектуально интересной. Однако, когда у них спросили, какой они видят мотивацию других поступающих на этот же факультет, более 60 % сказали, что в основном из-за денег. Только 12 % студентов приписывают свои мотивы и другим. Очень странно, но, кажется, мы не можем согласиться с тем, что такие же мотивы, как у нас, могут быть и у других людей.

Анкетирование, которое проводится ежегодно Университетом Чикаго, опрашивает выборочные группы взрослого населения в США и просит их ранжировать оплату, безопасность, свободное время, возможность профессионального роста и право выполнять такую работу, которая дает им чувство удовлетворенности. Работа, которая обеспечивает чувство удовлетворенности, стоит на первом месте, а оплата – на третьем. Но что самое интересное: когда одних и тех же людей просят проранжировать, что мотивирует других, 75 % ставят оплату на первое место и около 65 % говорят, что не верят, что мотивацией других может быть принятие дополнительных обязанностей (т. е. готовы делать то, что дает им чувство удовлетворенности), если им за это не платят дополнительно.

Когда Лу Герстнер был президентом компании Amex International, он провел различие между тем, что он назвал «входной билет» и «конкурентные преимущества». Такие внешние факторы, как оплата, премии, льготы и т. д., являются входными билетами, но они не создают конкурентных преимуществ у людей. Оплата и достойные внешние вознаграждения являются адекватными, чтобы убедить работников проводить время в компании, но их никогда не достаточно, чтобы убедить их отдать все свои силы на достижение поставленных компанией целей. Конкурентные преимущества достигаются посредством таких факторов, как вызов, признание за достижения, чувство значимости и возможности значительного вклада. Компенсация и льготы только возмещают затраты времени, они не порождают инициативу и стремление к прогрессу.