Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Уклоняетесь ли вы иногда от ответственности? Случается ли вам делать следующее:

• пытаетесь ли вы уклониться от индивидуальной ответственности за работу;

• избегаете ли вы жесткого графика выполнения работ;

• стараетесь ли вы быть незаметным и не высказываться по поводу сложных вопросов;

• отделяете ли вы себя от неудач других;

• утаиваете ли вы информацию от других;

• отделяетесь ли вы время от времени от людей?

Если ответ положительный, задумайтесь о причинах. И подумайте, как бы вы реагировали, если бы кто-то, с кем вы работаете – коллега, руководитель или подчиненный, – вел бы себя так же.

«Перекладываете ли ответственность» на них, а они ее «принимают» или вы стоите в стороне, ожидая, что кто-то другой возьмет ее на себя? Доверяете ли вы им выполнять какую-то работу? Думали ли вы, почему они действуют так, а не иначе? Можете ли вы помочь им изменить свое поведение?

Блокирующее поведение обходится очень дорого. Заработная плата выплачивается с учетом времени, способностей и усилий, направленных на достижение целей, поставленных руководством компании, и проведенной работы. Если мы платим за 40-часовую рабочую неделю, то мы бы хотели получить взамен и 40 часов упорного труда. Все знают, что этого не произойдет, и в уравнение входит составляющая, связанная с недостаточным трудом. В основе данного предположения заложено понимание того, что люди получат значительную часть оплаты за усилия. Но что означает «значительную» часть? 90 %? 70 %? 40 %? 40 % – слишком мало, а 90 – слишком много. Но можно ли согласиться с предположением, что 90 % или более затраченных усилий так и не будут оплачены? Какой уровень невыполнения работы считается приемлемым? Почему вообще надо соглашаться с невыполнением? Более того, почему мы вообще должны соглашаться с негативным результатом? Можно ли с этим бороться? Можем ли мы перенаправить отрицательную, растраченную энергию, которая уходит на блокирование работы, и перевести ее в энергию, направленную на позитивное поведение, которое способствует повышению производительности труда?

В крупной организации маловероятно, что люди на все 100 % используют свою энергию и силы для выполнения работы и достижения поставленных целей. Внимание время от времени ослабевает, сила концентрации уменьшается, появляются другие вопросы, которые надо решать. Мы видим высокопрофессиональных спортсменов, уровень жизни которых полностью зависит от достижений; они теряют концентрацию, а время, в течение которого они остаются активными, намного короче, чем рабочая неделя или даже рабочий день менеджера. Затраченная энергия кажется фактом жизни. Негативное, блокирующее поведение оказывается в некоторой степени распределено между организациями. Вопрос заключается в том, как его минимизировать.

В результате блокирующего поведения возникают две проблемы. На личностном уровне оно является причиной стресса и ведет к депрессии. На межличностном уровне оно является причиной стресса у окружающих, который может вызвать цикл депрессий. Когда люди взаимодействуют с тем, кто проявляет блокирующее поведение, находящиеся под его влиянием утрачивают мотивацию, становятся рассеянными, менее сфокусированными, менее энергичными и часто становятся злыми, антагонистически настроенными, с выраженным нежеланием работать. Важно помнить, что блокирующее поведение в высшей степени заразно.

Департамент по сбору налогов в местном Лондонском районном совете, дела в котором шли не очень хорошо из-за отсутствия многих работников на службе и низкого уровня производительности, провел диагностику поведения своих менеджеров и персонала. До проведения диагностики менеджмент придерживался мнения, что необходимо ввести такую программу набора на работу, в результате которой пришли бы лучшие работники. По их мнению, ни окружающая среда, ни характер работы не сказывались на производительности, а влияли именно люди, выполняющие ее. Если придут на работу «правильные» сотрудники, говорили они, работа улучшится.

Начальник департамента планировал, чтобы 70 % людей в его группе на первой стадии этого процесса заполнили диагностическую анкету. Тут же был отмечен низкий уровень доверия, когда одна секция полностью отказалась принимать участие на том основании, что, по их мнению, это был просто «менеджерский трюк». Большую озабоченность вызвал факт, когда несколько лучших работников в остальной части департамента также отказались участвовать в процессе. Слова, которыми они объяснили свой отказ, говорили о многом: «Я это делал и раньше, и я не вижу, что нового мне скажут. Все проблемы заключаются в менеджменте, а что у них может измениться? Я не вижу, как это может поменять отношение к нам».