Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Что вы должны делать иначе, чтобы повысить производительность? Начните с того, что возьмите составленный вами список из пяти самых важных пунктов тех действий, которые вы сейчас выполняете. Давайте выделим их как успешное поведение. В конце концов, это именно то, что привело вас туда, где вы сейчас работаете, поэтому если все идет не так уж плохо, значит, что-то вы делаете правильно. (А если у вас работа не получается, значит, вы сосредоточили свои усилия и энергию не на нужных вещах. Тем более у вас больше причин начать думать о том, что надо делать иначе.)

Теперь подумайте о трех вещах (начните с трех), которые вы делаете, но которые не приводят вас к тем результатам, на которые вы надеялись или ожидали. Давайте определим их как не успешное поведение. Что происходит? Почему они не дают вам желаемого результата? Что этому мешает? Как можно устранить эти препятствия? Если вы посмотрите, что делает ваше поведение успешным, увидите ли вы там какую-то модель? Когда вы проанализируете три типа поведения, которые не работают на вас, выделите ли вы там другую модель? Этот простой (но не обязательно легкий) процесс поможет вам сфокусироваться на связи между поведением и производительностью в вашей работе. Это не так гладко и быстро, как при использовании технологий поведения, но все же вы сможете пройти какое-то расстояние в правильном направлении.

Мы знаем, что именно вы решаете, менять вам поведение или нет, но как сделать, чтобы и другие люди поменяли свое? Конечно же, ни в коем случае не давать им совет, не говорить им, что надо делать. Они ведь ничем не отличаются от вас. Они считают, что их идеи великолепны, но совсем другого мнения о ваших. Необходимо, чтобы идеи об изменении исходили от них самих так же, как и в вашем случае. Так как же помочь людям изменить их поведение? Надо принять подход, который мы называем АТ (спроси), и отказаться от подхода ТТ (расскажи).

Если вы являетесь менеджером, вам это может не понравиться. Что значит задавать вопросы людям, спрашивая, что они должны делать? Несомненно, менеджеру платят за то, чтобы он знал, что люди должны делать, и чтобы люди под его руководством работали. Иначе зачем тогда менеджеры? Нельзя допустить, чтобы люди делали то, что им хочется, так как это приведет к хаосу. На работе должен быть руководитель, который осуществляет координацию, объединяет всех работающих, выступает лидером.

Конечно, должен быть. Но вспомним слова Питера Друкера из его наблюдения: «Надо, во-первых, исходить из предположения, что человек на работе лучше других знает, что делает его работу продуктивной… Даже в рутинной работе истинный эксперт тот, кто сам выполняет работу». Как же можно позволить людям свободно решать, что надо делать, чтобы достичь результативности в работе, и в то же время координировать их действия с всеобщими целями бизнеса? Ответ будет таким: объединить усилия людей, с одной стороны, и цели и требования организации – с другой, и сделать это открыто, максимально проявив при этом гибкость. Если вы считаете, что это неосуществимо, посмотрим на замечательный пример того, как работает этот процесс на предприятиях Toyota.

Toyota дает возможность всем своим работникам – рабочим на конвейере, работникам отдела сбыта, инженерам по обслуживанию, бухгалтерам, инженерно-техническим работникам всех уровней – брать на себя ответственность за усовершенствование своих процессов и повышение производительности, за поиск инновационных путей удовлетворения запросов своих внутренних клиентов и клиентов компании. Документ Toyota Way гласит: «Мы стремимся к решению нашей собственной судьбы. Мы полагаемся на себя, верим в свои способности. Мы принимаем ответственность за свое поведение, за поддержание и совершенствование своих навыков, которые помогают нам производить дополнительную прибыль. И это касается каждого – от руководителей самого высокого ранга до рабочих цеха. Мы ожидаем от каждого предложений по совершенствованию труда и поощряем их».

В 1980-х гг. Toyota получала в год от своих сотрудников более полумиллиона предложений, касающихся совершенствования производства, – от того, как содержать полы в чистоте, до решения инженерных проблем. В среднем было по 12 предложений на человека в год. Сейчас их количество возросло во много раз. Но самое интересное, что руководство Toyota принимало и внедряло 85–90 % этих предложений. То же происходит на предприятии и в настоящее время. В результате сейчас это второе в мире предприятие по производству автомобилей. Капитализация его рынка крупнее, чем в «большой тройке» (General Motors, Ford и Chrysler), вместе взятых, и превышает суммарную капитализацию их японских конкурентов Honda и Nissan. Lexus признан самой лучшей инженерной моделью автомобиля в мире. Автомобили Toyota всех уровней считаются образцом качества в автомобилестроении. По всем меркам Toyota является самой успешной автомобилестроительной компанией в мире. Она стала такой не случайно. Компания достигла этого уровня благодаря тому, что давала своим сотрудникам возможность самим быть инициаторами перемен, интересуясь их мнением по поводу того, что надо делать иначе, чтобы повысить их собственные показатели и тем самым производительность компании, а затем внедряла их идеи в жизнь.