Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Аналогия с лыжником служит иллюстрацией того, как наш ум раздувает страхи и как с ними можно справиться, однако есть и другой путь: справиться со страхом через посредство тела. Лыжный инструктор мог бы построить диалог и следующим образом:

– Откуда ты знаешь, что тебе страшно?

– Я чувствую страх в теле.

– В какой точке тела он наиболее силен?

– В плечах, они очень напряжены, а дыхание стало частым и поверхностным.

– Оцени напряженность в правом плече по десятибалльной шкале.

– Восемь баллов.

– А в левом?

– Шесть.

– Как сейчас обстоит дело с дыханием?

– Оно замедлилось и стало глубже.

– Напряжение в правом плече?

– Четверка.

– А в левом?

– Там его вообще больше нет. Поехали!

На этот раз коуч постарался повысить уровень осознанности, сосредоточив внимание подопечного на его собственном теле. Полноценное переживание «здесь и сейчас» не оставляет места для тревожных мыслей о «там» и «тогда», выметает их начисто. Несложный прием, но требуется практика, чтобы он превратился в естественный, доведенный до автоматизма процесс, чтобы раздутый фантазией страх отошел в прошлое и остался бы лишь тот соответствующий обстоятельствам страх, который служит нам предостережением. Пожалуй, этот элемент безопасности уже и неуместно будет называть страхом.

В мире бизнеса считается полезным составлять бизнес-планы, ранжировать цели и заниматься долгосрочным планированием, но следует помнить, что во всем этом также присутствует элемент недоверия и даже страха. Мысли направлены на «там и тогда», ничего не остается «здесь и сейчас». Самые успешные люди подтверждают, что доверие коренится в «сейчас»: нужно верить, что ты сможешь должным образом отреагировать на обстоятельства по мере их проявления, и такая вера свидетельствует о высоком уровне зрелости. Снижается потребность в бизнес-планах, целях, долгосрочных графиках, исчезает зависимость от подобных вещей. Разумеется, иному сама мысль отказаться от такого рода страховки покажется безответственной и пугающей, но без страховки мы становимся подвижнее и лучше справляемся с непредсказуемым будущим. Подробнее об этом я поговорю в следующей главе.

Уже существует пусть и небольшое количество компаний, работающих в иной парадигме, в парадигме доверия. Бразильская Semco – одна из них. Рикардо Семлер унаследовал от отца, эдакого диктатора-благодетеля, крупную судостроительную компанию и полностью ее преобразил. Вот два примера доверия из множества, которые он явил своим сотрудникам. На воротах завода стояли металлодетекторы, отслеживая попытки рабочих прихватить с собой домой инструмент, но Рикардо убрал детекторы, вопреки опасениям совета директоров, пророчившего резкое увеличение числа краж. В самом деле, поначалу воровать стали больше, но через несколько недель кражи прекратились. Рабочие стали сами следить за собой: они ощутили доверие и постарались оправдать его.

Второй пример: Рикардо вывешивал на всеобщее обозрение ведомости зарплат, чтобы каждый сотрудник мог проверить, кто сколько получает, а затем он предложил работникам самим выбирать себе категорию оплаты. Он прислушивался к их предложениям, и никто не решился злоупотребить подобной системой.

У Рикардо Семлера имелось одно существенное преимущество: на него не давили акционеры. Ныне большинство руководителей корпораций живут в страхе перед большими расходами и трудностями радикальных перемен, которые акционеры, того гляди, не поймут и не одобрят. Большой организации, как большому судну, нелегко сделать полный разворот от страха к доверию, но доверие – ключ к грядущим победам.

Далее в этой главе я вернусь к вопросу о том, какими средствами можно разгрести завалы условных рефлексов, и проиллюстрирую другие способы борьбы со страхом, но сейчас нам нужно прерваться и выявить три стадии внутреннего развития. Такие термины, как личное развитие, внутреннее развитие, психологические развитие, личный рост и даже психофизическое и психодуховное развитие, разные люди понимают по-разному. Пора объяснить, в каком значении я их употребляю: базовый уровень освобождения от условных рефлексов и надуманного страха я называю попросту генеральной уборкой, на среднем уровне говорю о личном уровне, а высший именую трансперсональным развитием.

Последовательность стадий (которые, разумеется, могут накладываться одна на другую) варьируется от человека к человеку, а также в зависимости от ситуации. Качества просвещенного лидера приобретаются не вдруг и не по готовому рецепту, это трудный и занимающий много времени путь. В помощь потенциальному лидеру требуется коучинг: чтобы каждый элемент психологического развития проходил четыре четко выделенных этапа, более всего нужны осознанностьи ответственность.К примеру, чтобы избавиться от различных условных рефлексов, да и от любой застарелой привычки, человек в первую очередь должен осознать само наличие такого убеждения или типа поведения. Осознанность укрепляется коучингом, и для этого требуется определенное время, порой одного занятия мало. Второй шаг – признать, что эта реакция представляет собой условный рефлекс, и это снова требует повышения уровня ответственности, причем уже с бóльшим трудом, поскольку человек обычно сопротивляется и прибегает к отрицанию. На третьем этапе появляется желание избавиться от такой позиции или поведения, и это момент ответственности, для чего опять же может понадобиться упорный коучинг. На четвертом этапе человек сознательно отпускает эту привычку, и это тоже требует ответственности и плана действий. Таков «маршрут» коучинга большинства фундаментальных изменений в начале длинного пути личного развития.