Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Никакой внешний авторитет не загонит нас в будущее, основанное на подлинных ценностях.

Помимо изменения стиля руководства от бизнеса, скорее всего, потребуется реальное, на деле, соответствие провозглашаемым в буклетах ценностям и требованиям этики, а уклоняющихся призовут к ответу свои же сотрудники и клиенты – и те и другие голосуют ногами. Те компании, чей бизнес или услуги действительно полезны обществу, заведомо обеспечивают сотрудникам цель и смысл, но те, кто производит сомнительный продукт или услуги, а тем более те, кто наносит прямой вред, лишатся сотрудников, потому что люди ищут не только заработка, но и смысла.

Конечно, крайности, только черное или только белое, встречаются редко. Большинство компаний занимают места где-то посередине спектра. Более разумные стараются компенсировать те свои недочеты, о которых догадываются, например, вкладами в местную инфраструктуру или направляя работников волонтерами в социальные проекты.

Почему коучинг играет в этом столь важную роль? Потому что никакой внешний авторитет не загонит нас в будущее, основанное на подлинных ценностях. Эффективность достигает высот там, где сотрудники, акционеры, директора и даже клиенты разделяют общие ценности. Но для начала нужно выяснить, каковы эти ценности.

Допустим, мы все поняли, что нужно менять среду внутри компании, инкорпорировать в ее культуру этику коучинга. С чего же начать? С людей или с компании в целом? И с того и с другого. Навязывать демократию, силой принуждать к сотрудничеству – что за нелепый парадокс! Вот основные советы.

• Поторопившись с реорганизацией компании, мы рискуем чересчур обогнать свой же персонал.

• Если реформа навязывается сотрудникам, они будут противиться даже тому, что полностью идет им во благо.

• Сначала нужно помочь людям с саморазвитием, методом коучинга подвести их к тем понятиям и типу поведения, которого мы добиваемся на будущее.

• Начальники и высшее руководство должны с самого начала подавать пример и служить подлинным образцом идеального поведения и отношения к делу.

• Персонал нельзя принудить к переменам, нужно предоставить ему возможность выбрать, как и зачем меняться.

• Если служащие не разделяют общего видения цели, реформы не осуществятся, но если такого видения нет «наверху», то они даже не начнутся.

Проводя коучинг с членами совета директоров компании, готовящейся к изменению внутреннего климата, нужно прежде всего помочь им осознать, чего они ждут от перемен и каковы будут последствия, а также убедиться, что люди полны решимости идти до конца. Такая работа потребует вложений времени, а руководство обычно весьма неохотно на это соглашается, ведь давят неотложные задачи. Но о серьезных и долгосрочных переменах можно и не мечтать, если совет директоров или хотя бы один ключевой его член не примет задачу реформ близко к сердцу. Без такой решимости персонал вскоре постигнет разочарование: грандиозные планы начальства обернутся пшиком.

Мы в Performance Consultants разработали детальную программу поддержки и укрепления, которая призвана с первого же дня поддерживать интерес руководителей к коучингу и соответствующим переменам в стиле управления. Каждый сотрудник, выполняющий какие бы то ни было начальственные функции, должен пройти базовый курс навыков коучинга, с тем чтобы компания усвоила новый, общий для всех язык. Остальные сотрудники нуждаются как минимум в объяснении, а некоторые и в обучении принципам коучинга, чтобы изменения в поведении начальства никого не смущали и не вызывали подозрений.

На поддержание осуществляемых в компании реформ работают также регулярные отчеты, проверки, обсуждение в парах, обратная связь, оценка, похвала, различные виды поддержки. Чем больше такого рода методик применяется внутри самой компании с расчетом на собственные силы, тем лучше. Мы предпочитаем вырастить внутри организации руководителей-коучей, нежели повседневно вести коучинг, потому что в таком случае инициатива и ответственность возникают там, где следует, – в самой компании.

А теперь обратимся к проблемам лидерства как такового, поскольку в грядущих насущных переменах ключевую роль призваны сыграть и коучи, и лидеры.

От коучинга мы неизбежно переходим к разговору о руководстве. На то есть как минимум четыре причины.