Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Я могу перечислить навыки и качества, наиболее важные для исполнения моей работы, в более или менее произвольном порядке. В первой колонке напротив каждого качества я могу проставить сам себе оценку, а во второй – указать тот уровень, до которого я надеюсь развить это качество.

Вот как я вижу самого себя.

Составляя этот список, я, несомненно, повысил самоосознанность, но с точки зрения коучинга я добился даже большего. Баллы в первой колонке отражают реальность, а во второй – реалистичную, конкретную, поддающуюся измерению, позитивно сформулированную и достаточно амбициозную цель.Мне остается лишь выбрать позицию, над которой я буду работать, и установить себе временные рамки, и на том первые две стадии процесса самокоучинга будут завершены.

Я потрачу еще какое-то время, составляя список возможностей, с помощью которых я мог бы развить выбранное мной умение или качество. Если речь идет о качестве, может пригодиться список позитивных поступков людей, в избытке обладающих этим качеством. Дело в том, что меры по приобретению навыков обычно заключаются именно в поступках, в новых формах поведения, а сами качества развиваются несколько дольше. Как только новое поведение станет для меня устойчивым, я буду вправе поставить себе более высокую оценку за данное качество.

Наконец, я задам себе вопросы, стимулирующие рациональный выбор, и составлю план действий.

Различные варианты этого упражнения можно применить к самому себе, к другим людям и к командам. Особенно интересно бывает попросить членов команды составить список желательных для нее качеств и проставить своей команде оценки по каждому из них. Несовпадение этих цифр открывает возможность для обсуждения критериев, по которым люди выносят оценки. Стоит также обсудить, насколько совпадают впечатления различных членов команды о команде в целом.

К примеру, команду из пяти человек попросили составить список наиболее важных, с их точки зрения, командных качеств. В итоге получился такой список:

Из этих списков составляется затем единый, «сотрудничество» и «сплоченность» понимаются при этом как одно и то же качество, также и «гибкость» и «приспособляемость». Каждого члена команды просят дать команде оценку по каждому из этих критериев. Каждый пишет на отдельном листке, и лишь затем составляется единая таблица, так что участники опроса не влияют друг на друга. Результат следующий:

В данном случае участников не просят указывать личные данные или оценивать свой вклад в команду по каждому из этих критериев. Их не просят также оценивать вклад других членов команды. Попытка провести такого рода рейтинг может привести к бурным дебатам, ссорам, разоблачениям тайных романов и появлению скелетов из шкафов, но если бы я подбирал команду для поиска сокровищ или же для приключения, в котором придется рискнуть жизнью, я бы постарался выяснить и это, и многое другое!

Эти цифры сразу же показывают, что над проблемами доверия в коллективе следует поработать, что юмор Джо нравится далеко не всем, особенно недовольны женщины, что Сьюзан порой не видит достаточной поддержки, а Дэвид чувствует себя одиноким. Открывается широчайшее поприще для коучинга как со стороны сотрудников, так и со стороны приглашенного коуча, а также следует провести в группе обсуждение возможностей, достичь согласия относительно шагов, которые команда решитпринять для повышения оценок по конкретным качествам.

Коучинг обеспечивает личный контроль. Первопричина стресса на рабочем месте – недостаток личного контроля.

Коучинг, направленный на выработку определенных качеств у команды или у отдельного человека, дает возможность провести позитивную переоценку слабых сторон и с гораздо большей вероятностью поможет достигнуть успеха, нежели прямая попытка искоренить эти недостатки. Еще и по этой причине в процессе коучинга желательно установить цели, а уж потом оценивать реальность.На основе этой базовой модели можно построить сколько угодно упражнений по коучингу применительно к самым разным ситуациям. Все в ваших руках!