Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Рассмотрим процесс обратной связи. Тренер по теннису присматривается к движению руки своего ученика и комментирует его – либо критически, либо (и это лучше) описательно. Обратная связь в данном случае отражает несовпадение того, что тренер видит, с идеалом, основанным на его знании того, как надо (или как он предпочитает). Подмеченное им движение руки – лишь симптом, внешнее проявление сложного комплекса физических и психологических факторов. Сколько бы тренер ни выправлял замах, работа идет лишь на симптоматическом уровне. Подлинная и долгосрочная перемена осуществляется на уровне причины, а еще лучше – если там же она и начинается. Тренер не может проникнуть на причинный уровень, поскольку тот заключен внутри ученика, а потому в идеале требуется высококачественная обратная связь, исходящая от самого ученика. Ученик может проникнуть на этот уровень, повысив свою физиологическую и психологическую осознанность. Вопросы тренера, побуждающие его к такому проникновению, окажутся эффективными лишь в том случае, если они будут следовать принципам обратной связи (тем самым, которые мы рассмотрели в связи с командой «следить за мячом»).

Обратная связь обращена в прошлое: в ближайшее прошлое, когда в спорте происходит тренировка в режиме реального времени, или в более отдаленное прошлое, как обычно бывает в бизнесе. Но само предчувствие, что вопрос будет задан, пробуждает осознанность в настоящем, а осознанность способствует эффективности на физиологическом уровне. К примеру, я говорю ученику: «При следующей подаче я спрошу у вас, какие элементы движения вызывают у вас наибольшее неудобство». Услышав это предупреждение, спортсмен будет внимательно вслушиваться в свое тело, пока выполняет движение, и в результате с большой вероятностью при первой же попытке достигнет большей эффективности. В данном случае я приравниваю комфорт к биомеханической эффективности, и еще очевиднее обратное: любая биомеханическая неэффективность ощущается как дискомфорт в той или иной области.

Это соображение подводит нас к следующей теме: прямая связь или упреждение. Применяются те же принципы, что и при обратной связи, но в данном случае подопечный подробно объясняет коучу и тем самым себе, что и как он собирается делать. Принципы не будут соблюдены, если наставник начнет давать указания и даже если он поинтересуется, понимает ли подопечный, что он собирается делать: качество вопроса отражается на качестве прямой связи или планирования.

«Кто возьмет это на себя?», «Насколько вы уверены, что уложитесь в срок?», «В каких элементах задания вы не уверены?», «К какому сроку вы сможете закончить?» – такие вопросы пробуждают инициативу и ответственность, но также и осознание других факторов.

Так почему же мы продолжаем использовать обратную связь, хотя она и менее эффективна? Потому что мы смотрим на вещи своими глазами, а не глазами исполнителя, говорим то, что нам хочется сказать, и не задумываемся о впечатлении, которое производят наши слова. Дурная ли привычка тому виной, недостаток правильных ролевых моделей, начальственная заносчивость, просто неумение видеть дальше своего носа – причина у каждого руководителя своя. Но важно понять: чтобы в самом деле добиться лучшего от самих себя, от подчиненных, от ребенка, нужно изменить образ мыслей на фундаментальном уровне. Первоочередная наша задача – осознать, что требуется исполнителю или ученику, чтобы хорошо выполнить задание, и спросить, сказать, сделать то, что поможет ему удовлетворить эту потребность. Собственное желание контролировать другого человека или демонстрировать свои знания, как и нежелание менять старые привычки, придется отбросить, если мы хотим, чтобы этот человек добился успеха. Сложившуюся схему поведения переломить очень трудно, однако необходимо.

Вернемся к первому и самому простому примеру: команде «следить за мячом». Разумеется, теннисист должен следить за мячом. Тут все правильно. Однако совет следить за мячом не поможет ему сделать это. С другой стороны – вот он, парадокс! – сколько вращений успел сделать мяч на лету, совершенно неважно, но если попросить игрока сосчитать их, он вынужден будет следить за мячом, чтобы ответить на ваш вопрос. Подсчет оборотов мяча – одно из множества заданий, из которых можно выбирать в зависимости от ожидаемого эффекта.

Рассмотрим еще один пример. Теннисистка то выбивает мяч в аут, то попадает в сетку. Она способна оценивать свои усилия лишь в понятиях «хорошо» и «плохо», «успешно» и «неуспешно». Она сурово судит себя, страдают и самоуважение, и уверенность в себе, и, разумеется, эффективность, а обратная связь становится все хуже, поскольку девушка в негодовании отворачивается каждый раз, когда промажет. Она изо всех сил пытается наладить дело, борется с собой, испытывает стресс, пытается компенсировать и сверхкомпенсировать неудачу, из-за чего ее постигает очередной провал.