Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

«Выдвижение лучших» – подбор кандидатов на примерно 325 должностей уровня вице-президента – стало фирменным знаком нового процесса управления персоналом компании Baxter. «Эта процедура настолько показательна, что сразу повлияла на нашу корпоративную культуру», – говорит Такер. По четвергам он направляет каждому из 150 высших руководителей компании сообщение по речевой почте, в котором информирует их, какие вакансии вице-президентского уровня открыты и кто занял ранее пустовавшие вакансии. Для открытых вакансий он перечисляет должностные обязанности и критерии отбора, чтобы руководители предлагали своих кандидатов на эти высокие должности. (Если захотят, они могут выдвигать сами себя.)

В следующий понедельник высшие руководители кадровых служб обсуждают кандидатов по конференц-связи и составляют первичный список. «В нем может быть пятнадцать имен, – рассказывает Такер, – и их будут обсуждать и отсеивать, пока не оставят короткий список тех, кто, по их мнению, подходит больше всего. На таких совещаниях нам приходится отстаивать интересы компании. Например, кто-нибудь говорит: «Мы согласны с тем, что Стив – сильный кандидат, но менеджер его подразделения не хочет его отдавать, потому что он нужен на своем нынешнем месте». Приходится отвечать: «Я вас понимаю, но эта работа более важна для компании в целом, и его придется отпустить». С другой стороны, мы можем сказать: «Я знаю, что вы считаете его подходящим для этой должности, но мы не можем позволить ему уйти с нынешнего места».

Затем в течение двух-трех дней со списком работают вице-президенты, в чьем ведении находятся открытые вакансии. Они собирают информацию и обратную связь, чтобы оценить человека, прежде чем давать рекомендации. Затем окончательный список уходит к Такеру и на следующем еженедельном совещании высшей руководящей группы становится первым пунктом повестки дня.

«Такой процесс позволил действительно ускорить подбор кандидатов, – говорит Такер. – До 1999 года, когда мы ввели эту систему, для заполнения вакансии уровня вице-президента нам требовалось в среднем шестнадцать недель. А по данным на конец второго квартала этого года срок сократился до семи недель, потому что процесс стал более эффективным. В нем появилась серьезная дисциплина. Мы еженедельно возвращаемся к состоянию дел и вникаем в процесс отбора. Поэтому уровень кандидатов выше и круг их расширился. Раньше на каждую должность выдвигались одни и те же пять человек.

Эта процедура позитивно повлияла и на другие сферы. Высшая руководящая группа теперь лучше представляет себе 150–300 основных ответственных работников компании, потому что мы обсуждаем их в качестве кандидатов. Лично мне это помогло создать новые каналы общения. Те речевые сообщения, которые я отправляю, рассылаются по всей организации. Когда я посещаю наши предприятия или офисы и при входе представляюсь, кто-нибудь обязательно говорит: «Да-да, это вы присылаете нам речевые сообщения». Так на практике утверждается открытый стиль общения, к которому мы стремимся».

Невозможно выработать «всепогодную» схему создания и поддержания бизнес-процесса управления персоналом, но есть правила, которые работают всегда: объективность, честность, общий язык и систематичность работы. Превыше всего важен откровенный диалог. Крис Рольф, вице-президент компании Duke Energy no кадрам, называет его «живым инструментом» кадровой работы.

Компания Duke Energy занята производством, транспортировкой и управлением различными источниками энергии, ее рыночная стоимость на конец 2000 года составила 49 млрд долл. После отмены государственного регулирования энергетической отрасли в 1990-е годы прежняя модель работы компании оказалась нежизнеспособной, и ей, подобно компании Baxter, пришлось разработать новое стратегическое направление развития. Раньше Duke Energy занималась только выработкой и сбытом энергоресурсов, но постепенно перешла к стратегии, которая предусматривает комплексное развитие: приобретение таких активов, как электростанции и магистральное хозяйство, закупки и сбыт природного газа и электроэнергии на рынке, а также финансовые операции, например, по управлению рисками.

Переход к новой модели требует нового кадрового состава. По словам Рольфа, «когда в начале 1998 года председатель совета директоров Рик Прайори распорядился провести первую корпоративную аттестацию сотрудников, мы поняли, что у нас не хватает специалистов определенного профиля для выполнения стратегии – и даже для того, чтобы победить некоторых наиболее опасных конкурентов. Как правило, люди, способные работать в рамках новой модели, по складу характера и мышлению сильно отличаются от тех, кто привык управлять регулируемой монополией. Конечно, производственная составляющая остается, но прибавляются огромные требования в таких областях, как финансы, коммерческое планирование производства, оценка рисков и сбыт товара на рынке».