Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Если вы начали думать, что для системы исполнения отдел персонала – не самый важный элемент, давайте исправим это заблуждение. Он важнее, чем что бы то ни было еще, но его роль следует изменить. Служба персонала должна стать неотъемлемой частью функционирования бизнеса. Она должна действовать в интересах стратегии и хозяйственной деятельности и исходить из оценок, которые руководители производств и служб дают своим сотрудникам. В этой роли служба персонала начинает все больше ориентироваться на комплектование штатов нужными специалистами и может внести больший вклад в успех организации в целом, чем если она ограничивается привычными административными обязанностями.

Дон Редлингер, старший вице-президент службы управления персоналом Honeywell International, сказал: «Парадокс работы с людьми, подобными Боссиди, заключается в том, что он и финансовый директор, и главный кадровик, и ведущий стратег, но его взгляды на то, как заставить организацию результативно выполнять планы, настолько систематизированы, что службе персонала очень хорошо работается в таких условиях. Он требует, чтобы организация задействовала все свои возможности зарабатывать деньги. Нам, кадровикам, он говорит то же, что мог бы сказать сбытовикам: «Я хочу добиться бо́льших прибылей, чем у всех остальных. А чтобы достичь этого, нам нужно нанимать талантливых людей и готовить их лучше и быстрее, чем все остальные. Нам нужны тренинги, программы которых были бы посвящены ключевым вопросам нашей деятельности и реальным проблемам бизнеса. Роль службы персонала состоит в том, чтобы помочь мне решить эти задачи».

Придя сюда, в числе первых вопросов он захотел выяснить, насколько талантливы сотрудники отдела персонала. Именно работу с персоналом мы начали совершенствовать в первую очередь. И это оправдало себя.

Когда я только начинал, все было по-другому. Менеджеры ставили перед кадровиками задачи найти нужного сотрудника или выполнить отдельные пункты плана. Например, когда они собирались закрыть завод, кадровики должны были вести переговоры с профсоюзом. Сегодня природа работы службы персонала изменилась. От нас ждут, чтобы мы пришли на совещание со своим мнением о том, как нам достичь определенной хозяйственной цели или выполнить стратегический план, и наша роль сблизилась с ролью финансового директора и других участников управленческого процесса. Кадровик теперь должен не только иметь хорошую профессиональную подготовку – уметь обучать людей, развивать их, заинтересовывать работой в организации, знать, что важно для поддержания движущих сил и морального духа коллектива, владеть всеми тактическими навыками, – но и обладать теми управленческими качествами, которые обязательны для других руководителей бизнеса. Это деловая хватка, способность понять, за счет чего компания делает деньги, критическое мышление, стремление к результатам, умение увязать стратегию с повседневной хозяйственной деятельностью».

Компаний, где служба персонала сильна и ориентирована на результат, мало, но их число неуклонно растет. Например, в компании Baxter International служба персонала стала центром продуманного процесса оценки, профессионального развития и выдвижения специалистов и стратегического планирования.

Будучи транснациональной компанией, Baxter работает на рынке лекарственных средств и приборов для системы здравоохранения. Она планирует в ближайшее десятилетие вдвое увеличить нынешний семимиллиардный доход за счет более эффективного использования и расширения ассортимента предлагаемых биологических препаратов, лекарств, медицинских приборов, информации и услуг. Для такой стратегии критически важно разместить нужных людей на нужных должностях. Генеральный директор Гарри Янсен Кремер-младший в конце 1990-х годов был финансовым директором компании и занимался ее реструктуризацией, продавая растущие медленными темпами производства и приводя в порядок финансы. В 1999 году он стал генеральным директором и среди трех приоритетных целей назвал управление персоналом (наряду с переключением внимания на интересы клиентов и пациентов и обеспечением высокой прибыли для инвесторов). Кремер и его непосредственные подчиненные, входящие в высшую руководящую группу (ВРГ), заинтересованно участвуют в отборе нужных кадров и их развитии, поэтому стратегический, хозяйственный и кадровый бизнес-процессы компании протекают в тесной взаимосвязи друг с другом.