Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Из этого опыта высшая управленческая команда извлекла важный урок. Они поняли, что переоценили способности потенциального кандидата на должность генерального директора, – следовательно, им необходимо разработать новые строгие критерии для кандидатов, включаемых в руководящий резерв.

Анализ талантов – это основной социальный рабочий механизм процесса управлением персонала. В компании Honeywell International он называется анализом управленческих ресурсов (АУР). На АУР отводится по два дня весной и осенью, между семинарами-совещаниями по стратегии и производству. Они проводятся по всей организации, на высшем уровне их ведет главный генеральный директор, в подразделениях – главные менеджеры. На совещаниях идет обсуждение работы руководителей на их нынешних должностях, а также тех, кто может в перспективе занять эти должности. Определяется, у кого потенциал достаточен, чтобы в следующем году выдвинуть их на более высокую должность. В ходе анализа способностей руководители уделяют внимание и тем, чья работа неуспешна, обсуждая варианты их будущего: им необходима помощь наставника или они находятся не на своем месте? Каждый из участников совещания должен показать, какие кандидатуры у него готовы для замещения увольняющихся или переводимых на другое место сотрудников. Помимо обсуждения отдельных специалистов, анализ способностей касается также построения кадрового костяка организации в целом, системы развития талантов, а также проблемы недостатка специалистов определенных квалификаций, которых организация должна подыскать, чтобы быть готовой к выполнению стратегических задач.

Руководители Honeywell International отводят много времени на подготовку к совещаниям по АУР. Каждый руководитель несет ответственность не только за своих непосредственных подчиненных, но и за тех, кто подчиняется им. Необходимо не просто изложить свои взгляды, а быть готовым к их обсуждению и защите, если другие участники с ними не согласятся. Руководитель должен ответить, что он делает для развития своих сотрудников. Растут ли они, набираются ли опыта? В чем проблемы у отстающих и какие меры принимает руководитель? Что сделал руководитель для каждого из тех, кому была обещана помощь в профессиональном развитии: у них появился наставник или им дали задание, при выполнении которого они смогут набраться недостающего опыта?

Участники АУР должны представить свои отзывы в письменной форме за неделю до совещания. Отзывы, которые не соответствуют установленным требованиям, возвращаются на доработку, так как руководитель должен заботиться об адекватности всего процесса.

Ларри.Почему отзыв отсылается обратно? Возможно, формулировки слишком отлакированы. Оценивающий пишет, что рассматриваемый сотрудник все делает «превосходно», а в разделе, где необходимо указать потребности в профессиональном развитии, ставит «нет». Кого он пытается обмануть? Даже Всевышнему было не чуждо стремление совершенствовать этот мир. Как может руководитель помочь своему подчиненному, если не видит, какие навыки тому надо развивать? Таким я говорю: «Идите и напишите отзыв так, как вас просили». А иногда руководитель пишет абсолютно честный отзыв, но не успевает обсудить его с тем специалистом, на которого он написан. Это тоже неприемлемо.

Иногда важные вопросы, не отраженные в отзыве, всплывают на совещании. Это мне не нравится. Предположим, описывая потребности в профессиональном развитии, руководитель пишет, что специалист «нерешителен, импульсивен, невнимателен». Затем, в ходе совещания, автор отзыва добавляет: «У него есть и другие проблемы с поведением в коллективе». Почему они не внесены в отзыв? Откуда руководителю о них известно? В таком случае я говорю: «Не говорите мне того, что вы не обсуждали с сотрудником. Если у него есть какая-то проблема с поведением, внесите ее в отзыв и добейтесь, чтобы он ее признал, – тогда вы сможете ее разрешить».

Одна из целей этих совещаний – выслушать разные мнения и суждения. Даже лучшие руководители не всегда могут полагаться лишь на свои впечатления. Люди искренне затрудняются давать оценки, опасаясь, что их точка зрения может оказаться в известной степени субъективной. Но динамика обсуждения в группе сразу меняется. Когда несколько человек, наблюдавших специалиста в течение определенного периода времени, высказывают свои наблюдения в ходе здорового диалога, субъективные выводы становятся объективными.