Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Схема непрерывного совершенствования обеспечивает базу для преемственности, выделяя талантливых сотрудников, способных подняться на более высокий уровень ответственности. Сюзан Джеймс будет работать в текущей должности еще не более двух лет, она «намечена на выдвижение» и в ближайшем будущем станет президентом отделения компании.

Анализ плана преемственности руководства и рисков кадровых потерьсоставляет суть планирования совершенствования профессиональных и личных качеств талантливых сотрудников и создания системы подготовки руководящего резерва из сотрудников с высоким потенциалом.

Именно такой комплексный подход наполняет смыслом лозунг «Люди – наша главная ценность» и служит основой для обсуждения потребностей каждого человека, а также перемещений и повышений по службе. Кроме того, эти процессы призваны выяснить, что следует предпринять, чтобы удержать критически важных сотрудников и заменить тех, кто неожиданно увольняется, переходит на более высокую должность или не справляется с работой.

Основные результаты деятельности за 2001 год

• Разработана стратегия развития на новом рынке комплексных технологических решений.

• Разработана стратегия маркетинга и повышения прибыли для европейского рынка.

Задачи, не решенные в 2001 году

• Потеряла двух крупных клиентов в Гонконге и Франции.

• Не подыскала ответственного за маркетинг из Китая для работы по расширению китайского рынка.

Задачи на 2002 год

• Последовательное исполнение стратегии развития на новом рынке.

Имя:Сюзан Джеймс, вице-президент по маркетингу

Деловые качества и достижения

Рис. 2.Схема непрерывного совершенствования

Сильные стороны

• Великолепная проницательность и понимание бизнеса.

• Соблюдает высокие стандарты в работе и подает личный пример.

Потребности в развитии

• Нуждается в совершенствовании навыков подбора кадров.

• Должна вкладывать больше энергии в развитие способностей своих подчиненных.

• Следует научиться быстрее принимать решения и меры для повышения квалификации слабых работников.

План профессионального развития

• Должна совершенствовать навыки общения с людьми под руководством наставника или преподавателя.

Потенциал дальнейшего карьерного роста (краткосрочный: 0–2 года)

• Остается на нынешней должности.

Потенциал дальнейшего карьерного роста (долгосрочный: 2–5 лет)

• При условии существенного усовершенствования навыков сможет занять должность руководителя подразделения.

Посредством анализ риска кадровых потерь руководство может понять, насколько сотрудник может быть востребован рынком, какова вероятность его ухода в другие компании, чем рискует компания, потеряв этого человека. Если работник слишком долго задерживается на одной должности, он может счесть, что продвижение на более высокие должности в этой компании для него невозможно, и охотно пойдет на контакты с рекрутерами и кадровиками конкурентов. Например, Сюзан Джеймс считается критически важным сотрудником для будущего компании и успеха ее новой миссии – продажи решений и работы на новом рынке. Отдел кадров компании XYZ планирует определенные меры, чтобы удержать ее. Необходимо открытое признание ее заслуг и вознаграждение за них. Сюзан следует ознакомить с планами компании на будущее. Кроме того, надо подумать о том, чтобы открыть для нее перспективы роста, предложить более высокую должность, чтобы ее карьера не прерывалась.

Анализ плана преемственности руководства нацелен на то, чтобы определить, достаточно ли у компании сотрудников с высоким потенциалом, способных занять ключевые должности. Он также призван выявить, есть ли люди с высоким потенциалом на неподходящих для них должностях и покинут ли ключевые сотрудники организацию, если не открыть для них пути роста к более высоким должностям.

Управление персоналом в таких компаниях, как General Electric, Colgate и Honeywell International выстроено так, что всегда обеспечивает наличие сильных сотрудников на «скамейке запасных». В середине 1990-х, когда всем стало ясно, что General Electric имеет лучшую в мире систему подготовки сотрудников, руководители всех ее подразделений были «рискованными фигурами» с точки зрения возможности их потери в результате перехода в другие компании. Их фамилии значились в годовых отчетах, и ведущие хедхантеры постоянно вертелись вокруг них. Отдел управления персоналом в General Electric превратился в настоящий дискуссионный форум, где обсуждались способы их удержания – от жесткого контроля за входящими потоками информации до изощренных финансовых стимулов, например опционов акций, которые невозможно использовать до выхода на пенсию. И даже если кто-то из ключевых сотрудников уходил, в течение 24 часов ему была готова нужная замена. Например, когда весной 2001 года президент подразделения, занятого производством электроприборов, Ларри Джонсон объявил о своем уходе в компанию Albertson, владеющую сетью магазинов, на должность генерального директора, General Electric сообщила имя его преемника в тот же день.