Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Этому менеджеру не хватало широты взглядов для управления бизнесом в целом. Этот недостаток отличал его и в родной Бразилии, но особенно проявился в Индонезии – ведь он почти ничего не знал об этой стране и о местных особенностях ведения бизнеса. Да, он хорошо управлял бразильским заводом, но был лишь хорошим техническим специалистом, а не генеральным менеджером. Он не понимал всех хитросплетений отношений с клиентами, особенностей рынка, ценообразования, всех тех взаимосвязей, которые необходимо устанавливать и поддерживать с различными государственными структурами в такой стране, как Индонезия. Он не умел «вращаться в политических кругах» – обязательная предпосылка для ведения бизнеса в этой стране. Он не видел общей картины и не имел полного представления о том, как предприятие делает деньги. Но все это является основой неотъемлемого качества руководителя, которое называется деловой хваткой. Как бизнесмен он был наивен и не умел выбирать нужных людей из местных служащих себе в сотрудники. Кроме того, между ним и штаб-квартирой компании не было нужного контакта – там тоже никто ничего не знал об Индонезии. Ни один из двадцати высших руководителей компании ни разу в этой стране не был, даже в отпуске. Сведения о местных условиях ведения бизнеса они получали из отчетов консалтинговой компании, тоже расположенной в США, которая ничего не сделала, чтобы подготовить их к встрече с реалиями индонезийского бизнеса.

Как могла компания вложить четверть миллиарда долларов в Индонезию, не убедившись, что ее специалисты знают, как следует вести там бизнес? Генеральный директор выбрал менеджера, исходя из суждений о том, что им понадобится специалист с сильной технической подготовкой и что представитель одной развивающейся страны сможет справиться с бизнесом в другой развивающейся стране. Он никогда не вникал в особенности подбора и расстановки кадров и не был способен правильно поставить процесс управления персоналом, который дал бы ему реальную информацию о руководящих навыках этого менеджера или о его деловой хватке.

Такие решения – ошибочные назначения неподходящих людей на должности, связанные с практическим выполнением ключевых задач стратегического бизнес-плана, – встречаются часто. Не важно, идет ли речь о выходе на зарубежные рынки или о планах развития компании на внутреннем рынке, руководители не задают главных и очень простых вопросов: кто те люди, которые будут исполнять стратегию, и способны ли они на это?

Сама стратегия была вполне обоснованной, но у компании не было шансов успешно ее выполнить. Вернувшись в США, я сказал генеральному директору, что сделанные инвестиции ему придется считать убыточными. В результате он отказался от работы в Индонезии и решил перенести завод в другую страну.

Теперь сравним эту ситуацию с работой по подбору кадров в другой американской компании, которая тоже имеет подразделения и филиалы за рубежом. Эта компания, третья по величине в своей отрасли, приносила хороший доход акционерам: за последнее десятилетие ее акции стоили на 25 % выше по сравнению с индексом S&P500. Не случайно, что в этой компании ведется особая глобальная база данных на талантливых сотрудников.

В 1997 году компании пришлось столкнуться с критической проблемой в подборе кадров. Эффективность работы компании на европейском рынке была неудовлетворительной. Каждая страна была обособленной вотчиной, а общеевропейская стратегия компании – неудачной компиляцией стратегий для отдельных стран. В тот момент директор европейского отделения собирался на пенсию, не сумев объединить разрозненные владения и добиться достижения корпоративной синергии – такого общего эффекта совместной работы подразделений и филиалов в масштабах Европы, который превышал бы суммарные результаты работы каждого подразделения в отдельности.

Для европейского направления компании был нужен руководитель, способный разработать единую панъевропейскую стратегию развития бизнеса и энергично провести ее в жизнь. Если он добьется успеха, то станет первым кандидатом на пост руководителя всей компании. Поэтому критерии для подбора нужного человека были жесткими: глубина и широта мышления, способность видеть перемены во внешней среде и предугадывать их влияние на деятельность компании, умение быстро создать новую систему управления на разных уровнях, разработать и активно реализовать новую стратегию развития.