Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

До слияния с Honeywell International Дон Редлингер руководил кадровой службой компании AlliedSignal, а в 2001 году занял ту же должность в Honeywell International. Он вспоминает, что до прихода в AlliedSignal Ларри Боссиди «аттестации эффективности были милым делом. Я садился с кем-нибудь из моих подчиненных и говорил: «Ну, ты же знаешь, Гарри, что вот эти шесть вещей ты делаешь великолепно». А затем как бы невзначай добавлял: «Просто подумай о том, как ты общаешься с людьми» или «Было бы неплохо еще улучшить этот прекрасный навык». Все было туманно и мягко, сплошная патока.

Оценивающему руководителю необходимо практиковать следующий ход мыслей: «Я могу сделать эту сотрудницу еще лучше, если скажу ей, что у нее есть проблема, – тогда она сможет ее исправить». Если ваш босс вызвал вас к себе и ничего не сказал о ваших слабостях, не уходите из кабинета! Потому что иначе вы ничему не научитесь».

Ларри.Я говорю руководителям, что аттестацию надо проводить обычным, простым языком – а не этим «профессиональным» кадровым канцеляритом. К кадровикам они могут обращаться за советом – я сам так делаю. Я говорю: «Вот, я провел аттестацию. Вы знаете этого человека. У вас другая точка зрения?» Мне интересны любые ценные идеи, которые могут быть у них, и я готов включить их в итоги аттестации. Но это моя обязанность. Аттестуемый должен чувствовать, что решение принял я, а не кто-либо еще, и что он мне небезразличен.

При хорошей, откровенной аттестации речь идет о том, что кандидат делает хорошо, и о том, что ему нужно улучшить. Все просто. Не надо употреблять слов, которые ничего не говорят. Нужна прямота, конкретность и точность. Тогда будет польза.

Например, в ходе аттестации можно сказать человеку: «Вы амбициозны, полны энтузиазма и хорошо взаимодействуете с людьми. У вас есть идеи и умение аналитически мыслить. Вы – командный игрок. Давайте подумаем теперь, что вы можете улучшить в себе? Во-первых, вы недостаточно напористы и активны. Вы нерешительны. Вы не задаете достаточно высоких стандартов. Вы не развиваете свою организацию так, как мы договаривались, – в прошлом году вы выдвинули недостаточно людей». Следует подтвердить эти утверждения накопившимися у вас конкретными фактами, которые вы наблюдали.

Аттестацию следует вести в контексте должностных обязанностей человека. Например, в Honeywell International руководители должны постоянно рассматривать деятельность человека в свете трех бизнес-процессов – управления персоналом, основной деятельности и стратегического управления, – чтобы видеть вклад человека в каждую из этих сфер. Если хороший производственник слаб в стратегии, это должно быть отмечено, чтобы он знал, над чем ему работать.

Кроме того, если руководитель оценивает человека, он должен подумать, как тому исправить свои недочеты, если одного указания на них в разговоре недостаточно: «Надо найти ему наставника» или «Надо дать ему еще одно задание, в котором он сможет поработать над этим недостатком». Таким образом, руководитель берет на себя ответственность за оказание помощи человеку.

Потом руководитель встречается с этим сотрудником, чтобы обсудить итоги аттестации. Если я сам провожу аттестацию, то в конце разговора говорю: «Вы выслушали, что я думаю. Что вы хотели бы добавить?» Человек отвечает, и потом я говорю: «Итак, мы договорились, что над этими вещами вам следует работать. Возможно, часть проблем в вашем характере, и это не всегда можно изменить. Но отдельные черты можно скорректировать или усовершенствовать». Наконец аттестуемый подписывает результаты аттестации со словами: «Спасибо, вы сказали мне несколько приятных слов, и я рад. Признаю, что мне есть чему поучиться, и теперь буду сам стараться отслеживать, как мне исправиться».

Такие аттестации проходят постоянно, с тысячами сотрудников, во всех организационных подразделениях компании Honeywell International. Если я выезжаю на места, я обязательно смотрю там аттестации всех высших руководителей и их непосредственных подчиненных – всего на 50–75 человек. Я прохожусь по всем специалистам с высоким потенциалом, которых перевели в это подразделение благодаря их успехам и результативности. Я выявляю тех, кто работает не в полную силу, и решаю, что с ними делать. Следуя необходимости систематического контроля, я направляю каждому из них индивидуальную памятную записку на пяти-шести страницах. А через шесть месяцев снова приезжаю и проверяю, выполнили ли они мои указания.