Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

• Мы будем внимательнее слушать наших клиентов.

Второй список стал программой изменения взглядов на компанию, и не только среди высшего руководства, но и для всех руководящих работников EDS.

Поведение – это убеждение в действии. Именно поведение дает те или иные результаты (это похоже на сцепление покрышек с дорожным покрытием). Говоря о поведении, мы имеем в виду не столько индивидуальное поведение, сколько принятые поведенческие нормы: общепризнанные, ожидаемые модели группового поведения в корпоративной среде – «правила игры», как говорят некоторые. Эти нормы предписывают сотрудникам, как им работать вместе, и именно они определяют способность компании к созданию конкурентного преимущества.

Чтобы создать базу для перемен в поведении, необходимо установить ясную и очевидную зависимость вознаграждения от результатов. Корпоративная культура определяет, что в организации ценится, пользуется уважением и в конечном итоге вознаграждается. Она подсказывает людям, что будет оценено и признано, на чем им следует сконцентрировать свои усилия, чтобы добиться карьерного роста. Если компания вознаграждает и выдвигает тех, кто результативно выполняет поставленные перед ним задачи, корпоративная культура изменится.

Очень многим компаниям не удается связать вознаграждения с результатами работы. В чем же здесь проблема?

Рэм.В то время как одним руководителям успешно удается установить такую зависимость, другие обнаруживают крайнюю беспомощность. Мы не раз замечали, как люди любят раздавать награды: им нравится вызывать положительные эмоции. Но им не хватает силы духа, чтобы дать честную обратную связь, урезав вознаграждение или наложив штраф. Они ощущают дискомфорт, когда дело доходит до вознаграждения результатов работы или поведения. Они оттягивают этот момент, стараются подсластить пилюлю, придумывают оправдания. Даже руководители высокого уровня иногда специально создают новые должности для сотрудников, которые не справляются со своей работой. В результате все нижестоящие работники отказываются понимать, что происходит.

Одним из первых мероприятий Дика Брауна после прихода в EDS было обеспечение более высокого вознаграждения для успешных сотрудников по сравнению с теми, кто плохо справляется со своей работой. Как хорошо понимало руководство, недостаточная ответственность за свою работу была одной из основных проблем организации. «Плохим работникам ничто не грозило, – вспоминает один из руководителей. – Если вас считали своим парнем, по отношению к вам не следовало никаких санкций и вы не несли ответственности, даже причиняя своим поведением вред компании». Другой добавляет: «Это всегда считалось не вашей проблемой».

Внедрять новый подход к ответственности Браун начал с введения системы, в соответствии с которой все должностные лица делились на пять категорий в зависимости от результатов их работы по сравнению с равными им по должности сотрудниками и, соответственно, получали разные вознаграждения. Такая практика похожа на «кривую жизнеспособности», которую Джек Уэлч ввел в компании General Electric, разделив всех специалистов на категории А, В и С.

Такое ранжирование может стать спорным, если система задумана и внедряется непрофессионально, например, чтобы произвольно выжить из организации определенный процент людей. Но если ранжирование сопровождается утверждением практики обучения и наставничества, позволяющей худшим сотрудникам подтянуться, оно может оказаться очень полезным при создании корпоративной культуры, ориентированной на результат. Необходимо обеспечить непредвзятость системы: собирать и использовать только ту информацию, которая касается результатов работы и поведения. Руководители должны давать подчиненным, особенно оказавшимся в низшей категории, честную обратную связь.

Именно так поступал Браун. Вот что он рассказал по этому поводу: «В первый год ко мне подошел один сотрудник и сказал: "Ваша система не работает. В прошлом году меня считали хорошим работником. В этом году я выполнял ту же работу и получил те же результаты, но мне присвоили низкий рейтинг". Я ответил: "Случилось одно из двух, а может быть, и то, и другое вместе. Во-первых, есть вероятность, что в прошлом году вы работали далеко не так успешно, как думаете. Во-вторых, если вы действительно успешно справлялись в прошлом году и работали так же в этом, ваш рейтинг понизился потому, что вы не улучшили своих показателей, а остальные сотрудники улучшили. Вы должны понять: EDS совершенствуется и всем придется работать лучше. Если кто-то остается на прежнем уровне, он начинает отставать"».