Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Ларри.Ни одному руководителю не удается избежать ошибок, поверьте мне. Вам придется делать ошибки и учиться на них. Джо Торре, менеджера бейсбольной команды New York Yankees, увольняли трижды, а сейчас на него готовы молиться. Он многому научился благодаря таким поворотам.

В своей книге «Мои годы в GE» (Jack: Straight from the Gut) [6]Джек Уэлч открыто заявляет, что в начале карьеры сделал много ошибок в подборе кадров. Но, ошибаясь, он признавал: «Это моя вина». Он задавался вопросом, почему ошибся, слушал окружающих, искал дополнительную информацию и разбирался в ситуации. Уэлч совершенствовался и совершенствовался. Он понял, что не годится разносить своих сотрудников, когда они делают ошибки: это подходящий момент для наставнической помощи, поддержки, которые необходимы человеку, чтобы не разувериться в себе.

Как развивать в себе эти качества? Конечно, на эту тему написано немало книг, и среди них есть стоящие внимания. Многие компании, например General Electric и Citicorp, включают в свои программы подготовки руководителей обучение методикам самооценки.

Но лучший учитель – практика жизни. Обдумывая собственный опыт или перенимая чужой, мы можем вырваться из наших эмоциональных блокад и развить свои духовные силы. Иногда мы можем воскликнуть «Эврика!», наблюдая за поведением других людей: аналитический настрой поможет подметить, что и у вас есть такая же эмоциональная проблема, от которой следует избавиться. И в том, и в другом случае мы получаем опыт самооценки, наши озарения перерабатываются в результаты, и мы расширяем собственные возможности.

Такую учебу нельзя считать чисто интеллектуальной задачей. Она требует целеустремленности, настойчивости и ежедневной практики, переосмысления и изменения собственного поведения. Но я знаю по собственному опыту, что стоит вам вступить на этот путь, как ваши возможности роста становятся неограниченными.

Поведение руководителя – это, по сути, установленные правила поведения организации: оно служит основой корпоративной культуры. В следующей главе мы рассмотрим схему культурных преобразований в организации.

Когда бизнес идет не очень успешно, руководители часто задумываются о том, как изменить корпоративную культуру. Они совершенно справедливо признают, что «тонкие материи» – убеждения и привычное поведение людей – не менее, если не более, значимы, чем «жесткие конструкции» организационной структуры. Даже обновленная стратегия или структура не дадут заметных результатов. Какую бы аппаратную базу вы ни выбрали для своей компьютерной сети, она мертва без нужного программного обеспечения. Так и в организации: базовая конструкция (стратегия и организационная структура) бесполезна без программного обеспечения (убеждения и поведение).

Большинство попыток преобразования корпоративной культуры не удались как раз из-за того, что при планировании они не были ориентированы на улучшение результатов бизнеса. Идеи и инструменты культурных преобразований были неопределенны и оторваны от реалий стратегии и текущей хозяйственной деятельности. Чтобы преобразовать корпоративную культуру организации, необходим комплекс бизнес-процессов – общественных рабочих механизмов, – предназначенных для смены убеждений и поведения работников на новые, способствующие достижению ожидаемых итоговых результатов.

В этой главе мы представляем новую, ориентированную на реальность схему культурных преобразований, которая послужит внедрению и укреплению культуры исполнения. Такой подход практичен: мы выстраиваем преобразования, исходя из ожидаемых измеримых бизнеса.

Исходная посылка очень проста: культурные преобразования становятся реальными, если нацелены на выполнение планов. Для использования предлагаемой схемы не требуется сложных теоретических построений или изучения персонала. Вам нужно изменить поведение людей так, чтобы оно принесло результаты. Прежде всего вам необходимо четко объяснить сотрудникам, каких результатов вы добиваетесь. Затем вы рассказываете, как достичь таких результатов, – в этом суть вашей наставнической роли. Потом вы вознаграждаете тех работников, которые добились нужных показателей. Если им что-то не удается, вы дополнительно обучаете их, снижаете вознаграждения, переводите на другую работу или увольняете. Поступая таким образом, вы прививаете культуру исполнения.