Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

В производственном плане отражаются все основные программы на грядущий год – маркетинг и сбыт, производство, деятельность различных служб, капиталовложения и т. д. В корпорациях, состоящих из множества подразделений, эти планы разрабатываются в подразделениях с учетом тех целевых показателей, которые были определены корпорацией. Мы уже обращались к переработке планов в компании Honeywell International после кризиса 11 сентября. Сейчас рассмотрим, как дорабатывались планы в расчете на конкретный продукт в автомобилестроительном направлении этой компании.

Ларри.Для плана, который готовил менеджер производственного подразделения, мы согласовали следующие допущения: рост доходов на уровне 15–19 % на азиатском и южно-американском рынке. В плане предполагаемые показатели доходов и прибылей от основной деятельности были детализированы затем для каждого отдельного региона. В нем также были отражены ключевые нововведения, которые позволили бы добиться такого роста. Например, на азиатском рынке мы планировали оказывать клиентам поддержку в вопросах, которые могли возникнуть в связи с ужесточением экологических требований. Мы также разработали программу привлечения новых клиентов в Китае и программу стимулирования сбыта высокотехнологичной продукции во всем мире с использованием Китая в качестве базы для производства дешевых комплектующих. Отдельная программа касалась независимого производного рынка – производства и поставок узлов и оборудования для ремонта, – который мы оценили как прибыльный сегмент с большими возможностями роста. Наш проект строился на следующих ключевых положениях:

• совершенствование схем доставки и обеспечение постоянного наличия товаров на складе;

• введение еженедельного анализа хозяйственной деятельности с целью планирования оперативных тактических действий;

• приведение графика выполнения заказов в соответствие со стратегиями создания запасов наших клиентов и дистрибьюторов.

Мы рассчитали доходы путем анализа ассортимента продукции и состава клиентов отдельно для каждого сегмента и региона. Для расчета целевых показателей доходов и прибыли от основной деятельности в каждом сегменте мы определили те факторы, которые могли бы стать причиной повышения или понижения спроса. Одновременно мы хотели понять, удастся ли нам поднять цены или же при ценообразовании придется учитывать тенденции к снижению цен. В каждом регионе и сегменте ответы на этот вопрос были разными, в зависимости от динамики конкуренции и состояния тех отраслей, в которых работали наши клиенты.

На доходы могут повлиять еще несколько факторов. Например, при определении целей одного из подразделений Honeywell International на 2001 год нам пришлось учесть новое применение одного продукта в его сегменте рынка и приобретение предприятия в другом.

Итоговый рост в этом регионе должен был компенсировать слабый спрос в другом, а именно в Северной Америке. Но в целом рыночные условия позволяли нам надеяться на приличный рост по глобальному рынку в целом. На окончательный показатель повлияли также соображения, связанные с обменными курсами валют и ценообразованием.

При установлении целевых показателей прибыли от основной деятельности мы уделили особое внимание важным инициативам, например разнообразным новым схемам продвижения продукции, благодаря которым могли рассчитывать на более высокие цены и прибыли.

Поскольку при составлении производственных планов стратегический план преобразуется в конкретные действия, неизбежно возникает необходимость поиска компромиссов, о которых мы уже говорили в главах 7 и 8. Иногда стратегия включает очень конкретные и четкие идеи, которые могут способствовать прибыльному росту бизнеса в будущем при условии инвестиций в текущем периоде. В таких случаях руководителям приходится искать компромиссы.

Решение о том, куда именно предприятие будет инвестировать имеющиеся средства (в технологии, в новые продукты, в развитие клиентской базы или в отдельные географические регионы), рождается в ходе обсуждения стратегического плана. Затем по ходу дела руководитель осуществляет систематический контроль за тем, чтобы избранное направление стратегического развития оставалось столь же определенным, понятным и актуальным; чтобы его трансформация в конкретные действия была подкреплена необходимыми ресурсами и чтобы источники этих ресурсов были четко оговорены. Он также должен обеспечить распределение ответственности и систематический контроль за исполнением порученных дел при последующем анализе хозяйственной деятельности.