Юхан Стенебу - Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда

В результате ИКЕА с ее огромными потребностями стало катастрофически не хватать древесного сырья, и, что еще хуже, это сырье стало слишком дорогим. Поскольку не удалось использовать созданные ранее конкурентные преимущества в виде закрепленных делянок и собственных лесопилок, потребность в сырье удовлетворялась на открытом рынке. Даже в Польше, самом старом и любимом закупочном рынке ИКЕА (там самый ухоженный в Европе лес) закупщикам не удалось завладеть большим количеством дешевого древесного сырья.

Когда новые ценовые уровни стали закладываться в систему расчетов CALC , всю стоимостную цепочку, от закупок до потребителя, как следует встряхнуло. Машина по производству прибыли ИКЕА основана, по сути, на том, что каждое звено в цепочке должно приносить прибыль. Проблема заключалась в следующем: самое важное сырье ИКЕА, в общей сложности 60 % от всех закупок, бешено подорожало.

Рост стоимости коснулся всего «трубопровода», но по двум причинам быстро остановился у розничных торговцев (так в ИКЕА называют магазины). Отчасти потому, что в розничной торговле на год были заморожены цены на 4000 артикулов из каталога, и вырасти эти цены не могли. Весьма значительная часть этого «замороженного» ассортимента была к тому же лидером продаж, как, например, книжная полка ИВАР, полка для кладовок ГОРМ, серия для хранения ЛЕКСВИК и ряд различных придиванных столиков, кроватных каркасов, гардеробов и обеденных столов. Другая причина заключалась в том, что ценообразование в ИКЕА, в которое в свою очередь заложены надбавки по системе CACL , в первый раз столкнулось с действительностью в виде покупателей и конкурентов. Если бы конкуренты пошли на повышение цен на древесину (то есть на меньшую прибыль), ИКЕА была бы вынуждена поступать, как в детской игре «делать, как Джон», поскольку заявленная политика фирмы – самые низкие сопоставимые цены на каждом рынке. При установлении цены и разницы между ценой и себестоимостью основное правило ИКЕА гласит: треть идет поставщику, треть – IOS AB , то есть закупке и логистике, и столько же магазину. Чтобы быть более точным, в среднем компания прибавляет к своей закупочной цене 40 %, а магазин – чуть более 35 %. Не требуется много фантазии, чтобы понять: рост цен на сырье может быстро свести на нет приличную разницу между ценой и себестоимостью.

В 2005 г. я сам был участником проекта, который должен был сделать реальную ставку на деревянную мебель всех видов – естественно, за неслыханно низкую, конкурентоспособную цену. В ИКЕА такой уровень цен, который постоянно на 30–50 % ниже, чем у конкурентов, называется перевесом. Идея заключалась в том, чтобы позволить собственным поставщикам производить хорошо сформированную товарную корзину. Мы говорим о десятках фабрик с собственным управлением, где современная лесопилка находилась бы рядом с передовым производством клеевых швов и, может быть, иногда даже со сборочной фабрикой. К сожалению, большинство этих мыслей так и остались на бумаге – насколько я знаю, из грандиозного проекта ничего не вышло.

Задним числом меня поражают некоторые моменты этой древесной авантюры. Как компанию мог застать врасплох рост цен на ее самое важное сырье? Мы ведь видели, как ИКЕА колоссальными темпами продвигалась по Восточной Европе, в большом количестве скупая леса и фабрики именно для долгосрочной перспективы. И вдруг, когда действительно возникла серьезная ситуация, эта перспектива, похоже, натолкнулась на чистой воды некомпетентность. Чтобы мультимиллиардная Группа компаний обвиняла в нехватке древесины мягкую погоду, кажется несколько несолидным. Почему тогда вовремя не проложили лесные дороги?

ИКЕА буквально застали врасплох. Никакого плана «Б» не существовало, поскольку правлению ИКЕА по всем центральным закупочным вопросам, как нарочно, представлялись один нелепый план спасения за другим. Конечно, Ингвар предчувствовал приближающийся кризис. Наверняка у него были идеи по поводу выхода из ситуации. Но ничего не делалось. На встречах по обсуждению решений стратегической закупки я с растущим удивлением наблюдал моих коллег, которым поручили положить конец древесному кризису. Мне стало ясно, что ИКЕА в первый раз опростоволосилась.

Амбициозную идею ИКЕА по строительству фабрик по соседству с лесом первоначально разработала производственная группа Swedwood AB . Для осуществления этой идеи были подобраны огромные участки леса, но когда понадобилась обработанная древесина и прочее, по большому счету чуда не произошло. И не только потому, что погода была дождливой, а лесные дороги забыли проложить. По причинам, которые остались неизвестными большинству в ИКЕА, ни мебель, ни что другое так и не покинули Россию. В большинстве случаев мебель даже не изготовили. На прямые вопросы давались туманные ответы о задержках. Для меня непостижимо, как такое вообще могло случиться. Как бывший директор магазина в Лидсе, который сначала построил его, я знал, что, если открыть магазин на день позже, меня уволят. И тут нет ничего странного. Что же касается Swedwood , то явно некомпетентное подразделение заваливало один проект за другим, но никто не реагировал и не брал на себя ответственность.