Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

У фирмы с таким стилем характерная манера работы с партнерами. Как и фирма со звездообразным стилем, в каждом альянсе она ищет совместимость и взаимодополняемость. Обе фирмы получают преимущество сети первого уровня именно таким образом. Тем не менее компания с паутинообразным стилем формирования портфеля ищет совместимость и взаимодополняемость между своими партнерами и соединяет друг с другом тех, кто, как она считает, хорошо подходит друг другу и соответствует общим целям ее портфеля. Эти связи легко понять с точки зрения товарной или сервисной архитектуры фирмы. Общая логика состоит в том, чтобы превратить портфель в систему, позволяющую любому набору партнеров самостоятельно реагировать на проблемы, с которыми они сталкиваются, не обращаясь к центральной фирме для принятия решений. Такой способ решения проблем быстрее и эффективнее, чем в фирмах со звездообразными портфелями. Потому-то паутинообразные портфели позволяют так хорошо координировать работу над сложными задачами. Именно благодаря этой согласованности фирмы в паутинообразном портфеле получают преимущества сети второго уровня.

Официальная история Toyota объясняет, как при тесном сотрудничестве с производителями компонентов сформировалась ее пресловутая система бережливого производства, призванная способствовать непрерывным улучшениям в области проектирования и производства. На самом деле аутсорсинг столь большого объема работы ключевым производителям комплектующих во многом объясняется экономическими ограничениями, которые испытывала Toyota перед Второй мировой войной и в послевоенный восстановительный период, когда компания была создана и стремилась расти. Ей не хватало финансирования, технологий и рынков сбыта, и надо было беречь ресурсы. По этим причинам Toyota решила построить паутинообразный портфель альянсов. Например, она отдала поставщикам разработку некоторых функций, чтобы ее собственные инженеры могли сосредоточиться на самых главных функциях автомобиля. Однако чтобы быть уверенной, что кто-то из поставщиков не обманет ее или других поставщиков, компания следила за тем, чтобы ее партнеры создавали совместные предприятия (и вкладывали средства друг в друга), и их собственный успех в значительной мере зависел от успеха всего паутинообразного портфеля Toyota. Этот подход оказался успешным и был усовершенствован, превратившись в процесс, известный как разработка компонентов для производства и являющийся одним из направлений деятельности альянсов, которые сделали компанию Toyota и ее портфель столь мощными конкурентами [87] Fujimoto T. 1999. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota . Oxford University Press. .

Часто стиль формирования портфеля альянсов фирмы определяется ее географическим происхождением. На многих развивающихся рынках альянсы используются потому, что юридических ресурсов для улаживания проблем в отношениях покупателей и поставщиков здесь не так много, как в развитых странах. Суды могут медлить с рассмотрением дел, а присуждаемые компенсации за убытки часто слишком малы или их трудно добиться. В таких условиях создание паутинообразного портфеля альянсов может стать способом внушить фирмам достаточную уверенность в том, что сделки вообще возможны. Существуют исследования, подтверждающие, что фирмы в развивающихся странах строят паутинообразные портфели альянсов именно для тех частей бизнеса, которые предполагают ценный взаимообмен в обстановке неопределенности. А когда такой портфель сформирован, фирмы ослабляют бдительность, регулируя обмены с помощью менее сложных контрактов, и производительность таких компаний увеличивается. Паутинообразный портфель – эффективный способ повысить степень взаимного доверия.

Итак, если фирма была создана на развивающемся рынке, она вырабатывает привычку строить паутинообразные портфели, т. е. будет и дальше стараться создавать с партнерами закрытые связи. Если фирма родилась на развитом рынке и особенно в отрасли с высокой конкуренцией, она, скорее всего, выработает привычку строить звездообразные портфели путем формирования открытых связей с партнерами. Позже компания будет по-прежнему строить портфели-«звезды», даже если изменится обстановка в отрасли или она войдет на развивающийся рынок.

Использование альянсов для замены правовых механизмов как способа гарантировать исполнение контрактных обязательств на развивающихся рынках сильно отличается от роли альянсов на развитых рынках. Если фирма упускает это из виду, такое отношение может дорого ей обойтись. Фирма с развитого рынка, входя на развивающийся рынок с убежденностью, что альянсы нужны только для тесной координации, может сталкиваться с задержками поставок и покупателями-неплательщиками гораздо чаще, чем планировала. Чтобы снизить количество возможных проблем с партнерами, фирме, входящей на развивающийся рынок, рекомендуется строить с этими партнерами закрытые связи. Фирма с развивающегося рынка тоже может ошибиться, не поняв, как легко она может войти на развитый рынок, не выстраивая паутинообразного портфеля.