Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Несмотря на то что некоторые фирмы в состоянии очень быстро построить портфели для определенной цели, такое стремительное их формирование – привилегия фирм с очень высоким статусом. Классический пример – синдикаты, используемые инвестиционными банками для «размещения» (продажи) ценных бумаг. Это крупные кратковременные альянсы со многими инвестиционными банками, которые продают ценные бумаги своим клиентам. Они существуют лишь до тех пор, пока бумаги не будут проданы. Когда подобными альянсами управляют статусные инвестиционные банки, создать синдикаты очень легко. В них вступают на основе доверия; банки осуществляют ограниченную проверку фирмы и ценных бумаг, и редко размещение последних проходит не так, как планировалось. Если возникают проблемы (например, в случае, когда аналитик Citibank обнародовал негативную информацию о первичном размещении акций Facebook, поддерживаемом этим банком), их замечают все, потому что просачивание негативной информации из синдикатов случается крайне редко.

У большинства компаний нет такого влияния, какое позволяло бы им стремительно создавать портфели альянсов. Это, как правило, фирмы с более низким статусом, которым нужны более длительные отношения. Они должны преодолеть гораздо больше скептицизма. Если вы – как раз такая компания, создание портфеля альянсов становится постепенным процессом: формируйте один альянс за другим. Очень важно, кто ваши первые партнеры, потому что они станут вашими самыми преданными соратниками. С их помощью вы создадите свой сетевой статус, зарекомендовав себя в качестве хорошего партнера, генерирующего добавленную стоимость, и они будут привлекать в вашу сеть все новых партнеров.

Этими первыми партнерами должны стать компании, которые создают наибольшую ценность в вашем портфеле альянсов. Поэтому к их выбору нужно подходить особенно тщательно: они – основа вашего бизнеса, а значит, должны обладать высокой совместимостью с вашей фирмой и дополнять ее, чтобы обеспечить высокую ценность сотрудничества. Вы используете эти альянсы для формирования своей репутации, которая затем превращается в сетевой статус, привлекающий новых партнеров. Те, которые появились позже, смотрят на общую ценность портфеля альянсов и не так строго судят о вашей фирме, как это делали первые, потому что оценивают не только ее, а весь портфель. Кроме того, более поздним партнерам не так важен успех каждого отдельного альянса, поскольку их интересует портфель целиком.

Если инструмент формирования/присоединения показал, что вам лучше «присоединяться», в этом разделе мы объясним, что нужно делать дальше. Возможно, вы будете не в состоянии выстроить портфель альянсов вокруг своей фирмы, но если ее привлекательность высока, можно присоединиться к уже существующей сети альянсов [78] Здесь мы называем портфель альянсов другой фирмы «сетью альянсов». и получить выгоду, заняв в ней важное место. Так вы становитесь партнером в портфеле другой фирмы и постепенно обретаете способность создать собственный. Но в самом начале вы не контролируете этот портфель, поэтому мы и говорим, что вы присоединяетесь к сети альянсов, а не создаете свой портфель. Главный вопрос заключается в том, как выбрать сеть, к которой стоит присоединиться. Ответ нам уже известен. В главе 3 мы обсуждали, как важно учитывать совместимость и взаимодополняемость с потенциальным партнером еще до создания альянса. Те же принципы применяются при выборе сети альянсов другой фирмы. Если в сети всего один партнер, у него может быть ряд особенностей, с учетом которых с ним легко (или трудно) работать, он может быть надежным или наоборот. То же самое актуально и для сети из нескольких партнеров, которые вместе привносят информацию, возможности сотрудничества и влияние, дополняющие ваши собственные, так же, как это делает единственный партнер.

Оценка совместимости и взаимодополняемости – не просто теоретическое упражнение. Во введении упоминалось проведенное нами исследование альянсов в отрасли морских грузоперевозок, где несколько фирм объединяются в многосторонние альянсы, чтобы обеспечить экономически выгодные транспортные услуги для предприятий-клиентов, у которых высокие требования к частоте рейсов, скорости доставки и, прежде всего, к надежности. Менеджеры тщательно оценивают потенциальных партнеров по совместимости и взаимодополняемости, прежде чем заключают альянс. В этой отрасли совместимость можно измерить тем, сопоставимы ли размеры и скорость кораблей, но есть и нематериальные виды совместимости – скажем, стиль управления, а также репутация компании, обеспечивающей качество и надежность перевозок. Кроме того, менеджеры внимательно изучают взаимодополняемость и особенно заинтересованы в объединении рынков посредством альянсов. Несмотря на тщательную проверку компаний, проводимую менеджерами по перевозкам перед заключением альянсов, все-таки у них получается разная степень совместимости и взаимодополняемости, и мы обнаружили, что фирмы, вошедшие в сети альянсов с более низким уровнем совместимости, оказались менее прибыльными [79] Mitsuhashi H., H.R. Greve. 2009. A matching theory of alliance formation and organizational success: Complementarity and compatibility. Academy of Management Journal 52 (5): 975–995. .