Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

С помощью следующих вопросов можно определить, каким производителям заменителей имеет смысл предложить альянс.

Вопросы для поиска производителей замещающих продуктов

• Какими товарами или услугами пользуются ваши клиенты вместо ваших собственных?

• Что заставляет потребителей переходить с вашего товара или услуги на эти заменители?

• Какие фирмы производят эти заменители?

• Какие из них обладают самой высокой стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимостью с вашей фирмой?

• Какие новые бизнес-модели можно создать, соединив ваш бизнес с бизнесом производителя продуктов-заменителей?

• Как можно было бы передавать знания, получаемые в отношениях с этими новыми партнерами, другим вашим партнерам, не связанным с ними?

Часто новым участникам отрасли трудно находить партнеров. Однако именно у этих фирм могут быть как раз те инновации, которых ищут солидные фирмы. Давайте рассмотрим пример из сферы анимационной компьютерной графики. Компания Pixar была пионером в этой отрасли, но у нее не было каких-либо крупных партнеров. Благодаря партнерству с Pixar компания Disney получила доступ к ее технологиям и специалистам, что позволило ей обрести знания в области компьютерной графики для анимации.

Чтобы обдумать возможности формирования альянсов с новыми фирмами, задайте себе следующие вопросы.

Вопросы для поиска новых игроков отрасли

• Какие фирмы появились в вашей отрасли за последние три года?

• Какими возможностями обладает каждый из этих новичков?

• Какую информацию или ресурсы предоставляют вам эти фирмы?

• У каких из них самая высокая стратегическая, ресурсная, организационная и культурная совместимость с вашей фирмой?

• Работают ли ваши нынешние партнеры с этими новичками?

• Если нет, то как можно создать отношения с теми, кто не связан с вашими нынешними партнерами?

• Как можно передавать знания, получаемые в отношениях с новичком, другим вашим партнерам, которые не работают с ним?

Начиная с 1990-х гг. в компьютерной отрасли ходило много разговоров о Wintel – сотрудничестве между Microsoft и Intel. Как производители взаимодополняющих продуктов они работали в тесном контакте друг с другом, чтобы завоевать доминирующее положение на рынке персональных компьютеров. При всем том что эти компании должны были совместно повысить ценность своих технологических платформ и вытеснить конкурирующие технологии (в том числе технологии Apple), они соревновались между собой за то, какая доля этой ценности должна принадлежать каждой из них. Несмотря на то что Microsoft зависела от успеха Intel, она сотрудничала с главным ее конкурентом – AMD. Microsoft часто требовала, к примеру, чтобы Intel поделилась с AMD своими новыми технологиями производства чипов, на разработку которых Intel потратила миллионы долларов. Поскольку Intel не сотрудничала с AMD, Microsoft использовала свои открытые связи с обеими фирмами, чтобы стравить их друг с другом. Эта ситуация растянулась на много лет и, возможно, длится до сих пор, пока вы читаете эти строки. Например, в 2011 г. компания Microsoft говорила о партнерстве с другими производителями чипов, такими как Nvidia, с целью включить их продукты в планшетные ПК своего производства [40] http://news.cnet.com/8301-10805_3-57520885-75/trouble-in-paradise-cracks-show-in-microsoft-intel-alliance/ . Если Intel не создаст альянса с Nvidia, связь Microsoft с этой фирмой будет открытой [41] http://www.anandtech.com/show/4409/windows-8-on-amd-intel-nvidia-qualcomm-ti-let-the-race-begin .

Чтобы сформировать подобную открытую связь, вы должны знать конкурентов ваших партнеров. Что вы приобретете, создав связи с некоторыми из них? Понятно, что для реализации такой стратегии у вас должно быть больше рыночного влияния, чем у ваших партнеров. Чтобы гармонизировать эти потенциально нестабильные отношения и снизить враждебность между партнерами, можно попросить их сосредоточить свою деятельность на разных сегментах одного направления бизнеса. У Hewlett Packard было два партнера, которые соперничали в сфере производства картриджей для принтеров. HP сохранила равновесие между ними, попросив одного сосредоточить свою деятельность на создании картриджей класса премиум, а другого – заняться производством картриджей эконом-класса. Несмотря на то что эти партнеры были конкурентами, HP смогла гарантировать каждому из них достаточный объем бизнеса, чтобы они были довольны, но чувствовали себя не на 100 % комфортно в связи с наличием их конкурента в портфеле альянсов HP.