Рэй Фисман - ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Рассмотрим случай господина X, работавшего в отделе пользовательских интерфейсов команды разработчиков American Airlines. Весной 2009 года Дастин Кертис, дизайнер пользовательских интерфейсов и блогер, разразился тирадой по поводу ужасного сайта American Airlines, написанной в форме открытого письма к авиакомпании и включавшей в себя примеры того, как должен был выглядеть сайт (как писал Кертис, он набросал сайт за пару часов). Пример Кертиса выглядел намного лучше, чем существующий сайт American Airlines, по крайней мере с точки зрения конечного пользователя. Кертис завершил свое письмо обращением к компании: «Представьте, что бы вы могли сделать, имея компетентную группу разработчиков».

Господин X написал Кертису электронное письмо, которое Кертис затем, с разрешения автора, разместил на своем сайте, опустив имя. «Вы правы. Конечно, вы правы. И все же», – начал господин X перед тем, как приступить к описанию разнообразных компромиссов, с которыми приходится сталкиваться команде разработчиков American Airlines. «Проблема с разработкой www.aa.comсвязана не столько с уровнем нашей компетенции (или проистекает из нее, как вы отметили в своем посте), сколько с культурой и процессами, применяемыми в American Airlines».

Господин X продолжал, отмечая, что коллектив, который управляет сайтом www.aa.com, состоит из 200 человек, распределенных по группам, включая группу контроля качества, планирования, бизнес-анализа, разработки кода, эксплуатации сайта, планирования проекта и пользовательского интерфейса и многие другие. Все эти люди лично заинтересованы в том, чтобы сайт работал хорошо. И хотя новые функции сайта должны пройти одобрение группы пользовательского интерфейса, есть множество других людей, которые имеют возможность влиять на содержание www.aa.comбез какого-либо вмешательства или без учета предложений от кого-то еще.

«Сделать редизайн главной страницы – не вопрос», – заявил господин X. На самом деле, проблема в том, что при этом надо учитывать конкурирующие интересы. Как выразился господин X: «AA. com – огромная корпорация, щупальца которой затрагивают множество интересов». Он завершает свое послание на оптимистичной ноте: «Даже в большой организации могут происходить изменения. Это просто другой подход по сравнению с методами, применяемыми в небольших компаниях. Но это происходит, потому что должно происходить, и мы это знаем. И мы будем продолжать придерживаться такого подхода, даже если многие из нас на самом деле предпочли бы начать заново».

Высказывания господина Х не были санкционированы. American Airlines с помощью функции поиска отправленных писем нашла его в группе пользовательских интерфейсов и уволила, якобы за разглашение конфиденциальной информации. Три года спустя сайт www.aa.comстал намного лучше, благодаря в том числе и господину X, но этого оказалось недостаточно, чтобы спасти компанию, – в конце 2011 года American Airlines объявила о банкротстве. [3]

Кертис (и, по-видимому, господин X тоже, не будь он ограничен «культурой и процессами» компании) мог бы сделать сайт лучше, чем сделала American Airlines, по крайней мере с точки зрения эстетики и практичности. На самом деле, предложения Кертиса по редизайну интерфейса www.aa.com, которые он продемонстрировал на своем сайте, представляют собой понятные и логичные примеры. Однако не подлежит сомнению и то, что сам Кертис не смог бы перевезти кого-то на самолете из пункта А в пункт Б, или договориться о ценах на топливо, или составить международное расписание полетов, разобраться с трудовыми спорами, обслуживать реактивные двигатели. К счастью, Кертис, кажется, и не хотел этого, но если бы и хотел, ему пришлось бы создавать компанию, похожую на American Airlines.

Сходные ситуации, с которыми сталкиваются компании, подобные American Airlines, являются следствием довольно простой проблемы: как заставить людей делать то, чего вы от них хотите? На протяжении тысячелетий умные боссы понимали, что, когда речь идет о мотивации работников, вы получаете то, за что платите. Все дело в стимулах. Правильное понимание компромисса в разработке стимулов и, как результат, осознание того, за что вы на самом деле платите, есть искусство и наука, освоенные каждым успешным боссом и организацией. Владельцы и менеджеры создают мощные стимулы (оплата за результат), чтобы подтолкнуть сотрудников работать усерднее, но та же самая оплата может, например, мотивировать сотрудников избавляться от проблемных ссуд так быстро, как только возможно (привет, ипотечный кризис!).