Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Важно, чтобы оба типа руководителей регулярно взаимодействовали со своим персоналом, но не менее важно, чтобы коммуникация происходила и между самими лидерами. Они должны обсуждать между собой вопросы развития компании, мотивации сотрудников. Взаимодействие со штатными сотрудниками, казалось бы, является обязанностью одного руководителя, но эта роль должна быть распределена между двумя (или больше) начальниками.

Многофункциональная работа эффективна в отношении долгосрочных задач, если хорошо отлажена связь между всеми руководителями, задействованными в управлении штатом. Неизбежно будут возникать конфликтные ситуации, но обе стороны должны чутко и быстро реагировать на подобные проблемы, открыто обсуждать их, чтобы отлаживать работу команды в короткие сроки, а также повышать ее долгосрочный потенциал.

Штатных сотрудников нужно подталкивать к тому, чтобы они проявляли самостоятельность и брали ответственность за собственную деятельность и развитие. Также нужно способствовать тому, чтобы они собирали свидетельства своих профессиональных достижений, искали пути собственного развития и фиксировали собственный прогресс.

Чтобы осуществить это, необходимо, чтобы ожидания от работы и развития были четко определены и согласованы. Кроме того, ситуация контроля собственной деятельности и развития должна быть прозрачной, а в случае возникновения каких-то проблем и препятствий сотруднику должна быть обеспечена поддержка.

Можно разобраться со многими конфликтными ситуациями, которые возникают в процессе многофункциональной работы. В период между отдельными проектами или делами сотрудникам может быть сказано, что они какое-то время посидят, как говорится, на скамье запасных. В течение этого периода у них есть возможность продолжать работать, например заняться самосовершенствованием или подготовкой к следующему проекту. Этот процесс может включать в себя дистанционное обучение, тренинги, посещение практических семинаров.

Если между проектами есть, скажем, одна или две недели, это время является очень продуктивным. Хуже, если период простоя более длительный. Как люди будут практиковать то, чему они обучились? Каким образом они будут продуктивно заполнять свое время? Как это скажется на мотивации? Данный период не оправдает надежд, если между проектами совсем не будет времени, а у сотрудника не будет возможности заняться саморазвитием.

Многофункциональные руководители также должны быть готовы задействовать сотрудников в проектах, даже если они только частично компетентны в некоторых областях. Как мы увидели в главе 3, никто не может стать абсолютно компетентным, если нет возможности применить на практике то, что было изучено в теории.

Очевидно, стадия «скамьи запасных» требует, чтобы планирование работы и координация деятельности между функциональным, многофункциональным, а также отдельными сотрудниками происходили на высоком уровне.

Сара была функциональным руководителем, в чьем подчинении находилась команда из 12 технических специалистов. Она уже знала, что бывает трудно освободить людей от работы над проектом, чтобы они могли посещать курсы и развиваться, но с тех пор, как ее компания ввела систему «скамьи запасных», решать подобные задачи стало легче.

Планируя далеко вперед, Сара смогла составить график обучающих курсов и других методик развития в те периоды, когда ее сотрудники отправлялись «на скамью». Это значило, что она должна была знать наперед, когда заканчивается тот или иной проект, иногда она влияла на эти даты, чтобы обеспечить нескольких сотрудников «запасным» временем в одно и то же время. Таким образом, предоставлялась возможность провести общий курс внутри корпорации для всех сразу, что более целесообразно, чем посылать сотрудников на курсы по одному. Сара также обнаружила, что, когда несколько сотрудников находятся на «скамье запасных» в одно и то же время, она может планировать мероприятия по обмену опытом, а также тратить время на обучение нескольких сотрудников одновременно.

Чтобы многофункциональная структура эффективно работала, нужно обладать соответствующей компетенцией как в настоящем, так и в будущем. Суть этого требования заключается в том, чтобы видение старшего менеджмента было направлено на два или три года вперед так, чтобы можно было начать требуемое на перспективу развитие уже в текущий момент. Необходимо, чтобы функциональные руководители прогнозировали ситуацию, гарантируя, что развитие компании будет идти по установленному курсу. Таким образом, когда это потребуется, в команде будут присутствовать нужные специалисты.