Джон Эйкен - Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса

Ключ в общении.Японская традиция полагаться на аристократическое молчание и избежание открытого признания вины или конфликта привела к серьезнейшим последствиям для компании Snow Brand. Johnson & Johnson, напротив, работала в условиях развитой PR-среды, в которой руководство приняло решение по максимуму использовать имеющиеся каналы коммуникации. Представители компании были не только доступны для прессы, но и составили письма о происшествии, адресованные терапевтам; была также открыта бесплатная горячая линия для потребителей.

Snow Brand, в отличие от своего американского собрата по несчастью, не поддерживала открытой коммуникации и не освещала в прессе свои действия по сохранению здоровья населения. Поэтому у потребителей не было причин полагать, что компания сможет спасти ситуацию или захочет это сделать. В результате Snow Brand понесла серьезнейшие убытки. По данным Associated Press, убытки от последствий массового отравления составили $900 миллионов, и это было только началом. Когда стоимость акций упала на треть (с 45 до 30 %), компания продолжила закрывать заводы и увольнять персонал.

Довольно очевидно, что стратегия по спасению бренда Tylenol увенчалась успехом, в отличие от стратегии компании Snow Brand, которая довела свой товар до медленной и мучительной гибели.

Три принципа, которые помогли компании Johnson & Johnson добиться успеха:

• приоритетность благополучия населения;

• быстрые и решительные действия;

• открытая и сочувствующая коммуникация.

Но сегодня мир изменился. Кризисы, возникающие в современном мире, имеют несколько отягчающих обстоятельств: круглосуточные службы новостей; СМИ, создаваемые самим потребителями; снижение уровня доверия покупателей к корпорациям. Кроме того, в современной обстановке менеджерам приходится учитывать потенциальную капитализацию компании и благополучие ее акционеров. Поэтому отозвать такие объемы товара, как в истории с тайленолом, сегодня мог бы только чрезвычайно смелый генеральный директор. В рамках кампании не только отзывался товар по всей стране, любая упаковка тайленола бесплатно заменялась на новую – без предъявления чеков и других доказательств приобретения. Этот шаг дорого обошелся Johnson & Johnson (если брать краткосрочные издержки), но, как показала история с компанией Snow Brand, – бесплатного выхода из кризиса не существует. Компания может лишь выбрать, как она будет платить – сразу или потом.

Не бросайте подчиненных в беде! Иногда случается так, что сотрудник, не выдержав напряжения (особенно в кризис), «ломается». Если это произошло – помогите ему или ей вернуться в прежнюю форму и сконцентрироваться на исправлении ошибок и развитии. Если ваши подчиненные знают, что за ошибки их не «растерзают», они будут с большей готовностью «тянуться» вверх, становясь более эффективными.

Компании могут замедленно реагировать на кризис по нескольким причинам. Топ-руководство либо не в курсе проблемы (японские сотрудники не из тех, кто бежит со всех ног доложить боссу о происшествии), либо не может вовремя отличить рутинный сбой от потенциальной катастрофы.

Даже компании, предпринимающие верные меры, переживают серьезные последствия любого кризиса. В 1996 году, когда зараженный яблочный сок, разлитый в бутылки компанией Odwalla, послужил причиной смерти одного ребенка и болезни десятков других, компания отозвала продукт, выразила свои сожаления и пообещала покрыть все затраты на лечение, а также в корне изменить процесс производства. Эти три действия спасли бизнес, но не избавили Odwalla от исков о причинении вреда жизни и здоровью, которые стоили компании десятки миллионов долларов.

Когда нагрянул кризис, Odwalla была хорошо известна и многими любима. Компания имела репутацию прогрессивной и социально ответственной организации. Эта репутация, а также скорость и прозрачность действий помогли Odwalla снизить угрозу отторжения потребителями, позволив компании выжить и процветать в дальнейшем. Если бы компания не действовала с такой открытостью и честностью, ее будущее оказалось бы под вопросом. Руководство осознало, что преодоление кризиса потребует краткосрочных потерь в пользу долгосрочного процветания – как по объемам продаж, так и по ценности самой компании.

Так как все постоянно торопятся, после любого общения – разговора по телефону, встречи или совещания (особенно если вы давали распоряжения) – подведите итог: что, кому и когда нужно сделать. Суммировав мысли в двух предложениях, вы увеличите процент запоминаемости ваших слов.